ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ЮЖНО-УРАЛЬСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ФАКУЛЬТЕТ «ЭКОНОМИКА, УПРАВЛЕНИЕ, ПРАВО»

Кафедра «Экономика и Информационные Системы»

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

По дисциплине «ИННОВАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ»

Логический поэтапный анализ и решение проблемы применительно к конкретному примеру.

Тема: Проектирование бизнес-плана. Привлечение зарубежного инвестора к делам фирмы и предоставление бизнес-плана (в качестве отчётности для оправдания капиталовложений) с целью усиления финансового положения

Проверил: Будашевский В.Г.

 

СОДЕРЖАНИЕ

Аннотация……………………………………………………………………………………………..2

Введение. 2

Понятие о бизнес-плане. 3

Часть 1. Поэтапный анализ и решение проблемной ситуации. 5

1.1 План решения проблемы. 5

1.2 Объект анализа. Что за фирма («конкретика»). Информативная справка. 5

1.3 Проблемная ситуация. Понятие проблемы. 11

1.4 Постановка проблемы. Тема с необходимой конкретизацией 11

1.5 Последствия решения проблемной ситуации 14

1.6 Стандартное решение. 18

1.7 Случай-Аналог. 19

1.8 Ограничения. 19

1.9 Замена проблемы моделью. 20

1.10 Поиск продуктивных вариантов решения. Выбор критериев для сравнения и отбора лучших вариантов решения. 20

1.11 III Группы. 24

Критерии выбора (с каким вариантом решения связаны?) 27

1.12 Сравнительный анализ вариантов решений и отбор лучших. 29

1.13 Прогнозные оценки последствий выбранного варианта решения. 30

1.14 Решение проблемной ситуации 30

1.15 Разбор полётов. 36

Часть 2. Количественные методы решения проблем. 36

2.1 Матрица «Мобильные альтернативные управленческие решения для повышения конкурентоспособности с применением формализованных методик». 36

2.2 Модель сетевого планирования ключевых операций разработанного бизнес-плана торгового поставщика Челябинской области. 38

Суть: Сетевая модель разработки и применения бизнес-плана. 48

2.3 Методы оптимизации бизнес-процесса по критерию (целевой функции) дохода с расчётом двух оптимизируемых параметров. 51

Первое послесловие. Структура: каналы и ключевые источники

решения инновационной проблемы. 55

Второе послесловие. Перспектива: Новая политика ЗАО «Компания Генезис» 59

Эпилог. «Ключ к успеху». 60

Список используемой литературы. 62

Приложение. Довесок. 63

A. Дедуктивное умозаключение. 63

B. Индуктивное умозаключение. 63

C. Умозаключение по аналогии. 63

 

Краткое содержание

Введение

Часть 1. Поэтапный анализ и решение проблемной ситуации.

Часть 2. Количественные методы решения проблем.

Заключение («Эпилог»).

Аннотация

В рамках настоящей Контрольной работы реализовано бизнес-планирование работ проектного характера в условиях острой нехватки ресурсов, нестабильности внешней среды и внутренней обстановки в стране, а также многочисленных дилемм, с которыми менеджер сталкивается в ходе выполнения всех этапов бизнес-плана. Информация изложена с составлением календарного плана и проведением операций. Что, в свою очередь, позволяет осуществить анализ проекта, который включает в своё содержание большое число взаимосвязанных операций. Создание бизнес-плана, таким образом, ведётся в условиях инновационного риска и неопределённости финансовых возможностей анализируемого коммерческого предприятия ЗАО «Компания Генезис» (г.Челябинск). Принимающий решение автор труда знает вероятность появления результата или последствий для каждого выбора будущих приоритетов развития. На страницах этой работы последовательно и с применением логико-аналитического инструментария и «продвинутых» методик обоснован неизбежный выбор альтернатив и направлений действия с привязкой к местной территории Уральского региона. Оптимальное решение и соотношение «нажима» и успеха приводит к наилучшим результатам деятельности.

 

Введение.

Ситуация на рынке меняется каждый день: появляются новые конку¬ренты, активизируются старые, изменяются законодательство и рас¬становка политических сил в регионах, появляются новые товары и услуги, меняются требования клиентов. План, составленный на год, может оказаться неактуальным уже через несколько недель. Не толь¬ко ситуация «за окном» может стать другой, но и внутри компании она также подвижна: корректируются цели и приоритеты, появляют¬ся новые возможности, новые идеи, новые технологии, товары, услу¬ги, уходят и приходят сотрудники, изменяются средний счет и ворон¬ка продаж. Это означает, что способы достижения целей продаж также должны корректироваться, а значит, должен корректиро¬ваться и план продаж, и в целом бизнес-план.

Составление более краткосрочных планов (на квартал или даже на месяц) — не лучший выход. Дело в том, что чем больше горизонт планирования, тем более смелыми, амбициозными, серьезными будут цели, тем более продуманными окажутся планы. Всегда, когда компания расширяет горизонт планирования с месяца или квартала до года, руководство и сотрудники видят (и реализуют) возможно¬сти, которые не замечали ранее. Если компания расширяет горизонт планирования с года до 3-5 лет, происходит то же самое, но в еще больших масштабах.

Инвестиционная привлекательность таит в себе политические, финансовые риски. Совсем недавно в России стала создаваться серьёзная основа с дополнительным финансированием. Готовится персонал, который обслуживает клиентов и занимается предоставлением огромного спектра услуг. Прогнозные программы в России очень осложнены (в основном краткосрочные, реже – среднесрочные), долгосрочных стратегий развития в стране практически не существует. Все внешнеторговые операции впоследствии становятся всё менее доходными. И это несмотря на налаженные связи с европейским сообществом, надёжным партнёром во внешнеторговых сделках.

Таким образом, предвидеть что-то или систематизировать в российских условиях порой просто невозможно (основной фактор – неопределённость, непредсказуемость и экстремальные ситуации). При этом многие понимают, что секрет подготовки бизнес-плана – это тоже своего рода ноу-хау, уникальный технологический процесс, строящийся по своим законам с целью инновационного прорыва, который в России изначально был заимствован только по примеру западных корпораций. А если возникают такие описанные последствия нерешения плана, происходит снижение индивидуальности России, расширение перспективы и преемственности опыта в экономике, которые исходят с Запада, в отличие от Российской Федерации вовсе не являющегося слабым или отсталым. Как показывают многие случаи, в нашей стране не хватает или вообще отсутствуют специалисты по реализации инвестиционных программ и проектов или интеллектуальных продуктов, поскольку рынку интеллектуальной собственности в нашей стране места нет. Это дело никак не практикуется. И эта проблема, как известно из истории, всегда решалась в лучшем случае через бизнес-планирование, в худшем – «война, план (5-летка) покажут». Но необходимо набираться собственного опыта, начать учиться на своих или чужих ошибках, а не на бесполезных учебниках. Главным направлением при этом должна выступать внешнеэкономическая деятельность малого и среднего бизнеса. И не по принципу «купи– продай», а должен свершиться переход в производственную зону с выпуском поднимающихся на качественно новый уровень товаров. В России же в настоящее время идёт массовое изготовление достаточно дешёвых товаров, качество которых среднее и ниже. Нужно решать вопросы по внешнеэкономической деятельности, которые появляются со временем и которых уже на сегодняшний день, к сожалению, накопилось очень много. Следует проводить семинары, учения, круглые столы, сессии, совещания и заседания, ежегодные международные форумы и всё остальное, что называется «ПЛАН». Только в последнее время официально начали создаваться специальные подразделения, которые помогают предприятиям выбираться из ряда осложнений и непростых ситуаций. Подобные отношения постепенно приходят в норму и в законченный вариант, обретают хоть какую-то видимость порядка, а также, пусть и минимальный, символический смысл. Ясно одно: система испытывает изменения, система, хоть и черепашьими темпами, но верно пододвигается к модернизации, к переделу (правда часто не в интересах граждан страны).

Одним из требований, предъявляемых к российским предприятиям в международной сфере, является ведение бухгалтерского учёта и отчётности, документооборота и системы приведения ревизии к международному образцу и к общепринятым в мире канонам (естественно, для уточнения имеются в виду ведущие страны мира – доминирующие экономически развитые и сильные в военно-политическом отношении державы). Определить перспективы развития страны население, занятое в бизнесе предпринимательской активностью, призвано посредством составления бизнес-планов.

Одним из направлений улучшения экономической обстановки в Челябинской области должно стать возрождение торговых отношений между остальными субъектами РФ.

Опыт работы на российском рынке в течение последних пяти лет, в том числе участие в торговом караване «Великий российский путь», показал, что наиболее целесообразным решением этой проблемы может быть создание развёрнутого бизнес-плана, предусматривающего выполнение ряда действий по усовершенствованию основных показателей предприятия и поиску новых финансовых перспектив при поддержке крупных инвесторов рынка.

Реализация бизнес-проекта одновременно будет способствовать реше¬нию проблемы Челябинской области по сохранению имеющихся и созда¬нию новых рабочих мест, а также улучшению экономики Уральского региона в целом.

Выше мы выяснили, что рыночные механизмы устанавливают рам¬ки деятельности любой фирмы. Но эти рамки — общие для всех фирм, вступающих на рынок. Между тем некоторые фирмы добиваются успе¬ха, а их владельцы богатеют, тогда как другие фирмы еле сводят концы с концами, а то и разоряются. Причина столь различных результатов коммерческой деятельности — неодинаковое умение руководителей фирм адаптироваться к условиям, задаваемым рыночной средой, и вы¬брать правильную экономическую политику фирмы.

Правила такого выбора довольно универсальны, идет ли речь о ма¬леньком семейном предприятии или гигантской фирме с десятками ты¬сяч занятых. Конечно, изучить эти правила детально в рамках данной контрольной работы невозможно, но составить о них общее представление и по¬нять, где могут подстерегать ошибки, — задача реальная. Для этого рас¬смотрим основные правила рациональной организации коммерческой деятельности фирмы через призму бизнес-плана, т. е. познакомимся с правилами грамотной организации коммерческой деятельности.

Внимание!

Это ОЗНАКОМИТЕЛЬНАЯ ВЕРСИЯ работы №2068, цена оригинала 200 рублей. Оформлена в программе Microsoft Word.

Оплата. Контакты.

Понятие о бизнес-плане.

Бизнес-план — документ, обычный для большинства стран с разви¬той рыночной экономикой. Например, во всем мире принято выдавать банковские ссуды коммерсантам только после тщательного анализа их бизнес-планов. Этот тип экономической документации начинает все шире использоваться и в российской практике как государственными организациями (например, Министерством экономики или Госкомите¬том по управлению государственным имуществом), так и коммерчес¬кими банками.

 

Ключевые диагностические признаки:

Бизнес-план — это документ, в котором:

1) описываются все основные аспекты будущего коммерческого предприятия;

2) анализируются проблемы, с которыми оно может столкнуться;

3) определяются способы решения этих проблем.

Правильно составленный бизнес-план в конечном счете отвечает на вопрос: «Стоит ли вообще вкладывать деньги в это дело и принесет ли оно доходы, которые окупят все затраты сил и средств?» Для любой фир¬мы и любого предпринимателя (особенно если он новичок) очень важ¬но реально составить бизнес-план в соответствии с определенными тре¬бованиями и провести входящие в его состав специальные расчеты. Это поможет заранее увидеть будущие проблемы и продумать пути их пре¬одоления.

Бизнес-план — описание основных аспектов, с которыми сопряжена реали-зация нового коммерческого проекта.

Бизнес-план помогает предпринимателям и экономистам решить четыре основные задачи:

1) изучить емкость и перспективы развития будущего рынка сбыта;

2) оценить затраты, необходимые для изготовления и сбыта нужной продукции, соизмерить их с возможными ценами продаж и определить потенциальную прибыльность задуманного дела;

3) обнаружить возможные «подводные камни», подстерегающие но¬вое дело в первые годы его реализации;

4) установить показатели, по которым можно будет регулярно опре¬делять состояние своих дел.

Конечно, степень детализации бизнес-планов может быть различной. Одно дело — открыть видеотеку для жителей своего микрорайона и со¬всем другое — организовать изготовление садового инвентаря или та¬буретов для кухонь. В первом случае надо только выяснить, у кого и по какой цене вы сможете регулярно покупать кассеты с записями, а раз¬местить видеотеку можно и у себя дома. Во втором — проблема ресурс¬ного обеспечения должна продумываться куда серьезнее, вплоть до под¬писания предварительных соглашений о покупке металла и древесины с будущими поставщиками.

Бизнес-план — документ на перспективу, и составлять его рекомен¬дуется на 3—5 лет вперед. При этом в зарубежной практике принято да¬вать основные показатели для первого года в помесячной разбивке, для второго — в поквартальной, и лишь начиная с третьего года можно ог¬раничиваться годовыми показателями. В отечественной практике, где возможность надежного прогнозирования пока неизмеримо ниже, дос¬таточно составления бизнес-плана на два года вперед и в разбивке по кварталам.

Глубинная причина неудач — плохая подготовка к созданию фирмы, неквалифицированный прогноз своей будущей деятельности.

Составление бизнес-плана позволяет снизить риск такой неудачи, хотя и не дает стопроцентной гарантии успеха.

 

Часть 1. Поэтапный анализ и решение проблемной ситуации.

1.1 План решения проблемы.

Системный план выхода из проблемного положения с привлечением уместных в использовании методик и логического инструментария (с предельно ясным содержанием):

1. Реальная проблема. Исходная проблемная ситуация. Краткая формулировка проблемы конкретным решателем. Постановка проблемы.

2. Стандартное решение (приемлемо ли).

3. Прецеденты; решение-аналог из практики, сжатое сравнение с собственным (главным) вариантом решения.

4. Выбор критериев для отбора лучших (оптимальных и рациональных) вариантов решения. Внутри одного направления при поиске решения проблемы образуется несколько различных комбинаций (конкретных действий) (но в рамках одной продуктивной идеи).

5. Таблицы (2) «Системный сравнительный анализ вариантов решения по всем критериям, выбор лучших».

6. III группы критериев (уровень, затраты, риски).

7. Довесок (дополнение к составу контрольной). 3 вида умозаключения (дедукция, индукция, аналогия), каждое из которых сформулировано в стандартной форме на языке правил формальной логики (ФЛ) с использованием таблиц истинности (ТИ) как одного из основных инструментов установления их непротиворечивости (подлинности).

Одна из целей – укрепить и уточнить своё представление о Компании в расчёте на то, что накопленные материалы могут быть задействованы при создании дипломного проекта.

1.2 Объект анализа. Что за фирма («конкретика»). Информативная справка.

В качестве объекта исследования выступает юридическое лицо коммерческой формы собственности; закрытое акционерное общество «Компания Генезис», г.Челябинск, имеющее ограниченную зону ответственности и действующее по принципам свободного бизнеса. Большинство прецедентов и попавших в поле зрения автора случаев и происходящих правил проводимых мероприятий планирования для входящих в численный состав организации сотрудников взяты по образцу указанного предприятия частного сектора экономики, основанного в 2002 году. Также понадобится вполне обоснованное, и с минимальной степенью подверженности риску, последующее изучение на живой практике специфики и профиля работы выбранного объекта исследования и дальнейшее углубление знаний и навыков во всех экономических составляющих труда.

Объектом исследования будет выступать ЗАО «Компания Генезис», г.Челябинск. Одна из российских коммерческих организаций малого бизнеса существует с сентября 2001 года. Основные направления деятельности: компания специализируется на поставках дезинфицирующих, медицинских, посудомоечных и прочих средств, вообще товаров медицинского назначения, и всевозможной химии для борьбы с насекомыми.

В фирме всего шесть сотрудников. Персоналом занимается лично директор компании. Он усиливает способность к внедрению инноваций и улучшает эффективность управления, содействует повышению способности компании к выживанию в условиях жесткой конкурентной борьбы.

Отношения между сотрудниками традиционно строятся на принципах партнерства и взаимной ответственности. Модернизация кадровой политики – в числе важнейших приоритетов предприятия. Фирма занимается продажей средств дезинфекции, дезинсекции и изделий медицинского назначения на рынке Челябинской области и динамично развивается на своём сегменте рынка. Правильный подбор, расстановка и усовершенствование знаний управленческих и руководящих кадров определяют успех дела на рынке. Соответственно изменяются требования к специалистам службы. Для этого они должны стать высококвалифицированными специалистами, обладающими высоким уровнем образования, иметь широкую квалификацию, обладать способностью переобучаться, быть наделёнными определенным творческим потенциалом и быть обученными происходящим изменениям в Российском Законодательстве, касающихся вопросов учета, обучения и развития персонала.

В компании применяется два типа стимулов: 1. Негативный. Взыскание – это воздействие на сотрудника, влекущее для него определенные неблагоприятные последствия. Оно выражается в следующих формах: лишение премии, выговор, смещение на более низкую должность, увольнение и т.д. 2. Позитивный. Поощрение – это воздействие на работника, влекущее для него благоприятные последствия.

Скорейшей реализацией поставленных целей способствовало принятие новой политики в области качества, ориентированной на удовлетворение всех заинтересованных сторон (потребители, персонал, общество, собственники, государство).

Основные конкуренты: ООО «Неосептика плюс, г.Челябинск; ООО «Уралхимфарм плюс» (II), г.Челябинск; ООО «Уралсепт», г.Челябинск; ООО «Медимпортдез», г.Екатеринбург; ООО «РаСтер», г.Екатеринбург.

Основные проблемы предприятия: 1. Усиление конкуренции на рынке. 2. Приход на рынок новых конкурентов. 3. Рост цен на сырье, материалы, товары, транспортные услуги. 4. Дефицит квалифицированных специалистов (т.е. которые имели бы медицинское образование и были бы обучены основам маркетинга и менеджмента должным образом). 5. Недостаточно широкий ассортимент товаров. 6. Отсутствие четкого распределения обязанностей и ответственности между сотрудниками. 7. Отсутствие единой информационной системы учета товаров и процесса торговли. 8. Отсутствие товара, который бы производила сама компания. 9. Ограниченность и медленный рост платежеспособного спроса на товары; 10. Нестабильность рынка поставщиков товаров. 11. Недостаточное разнообразие форм работы с потребителями.

Положительные показатели: 1. Наличие долгосрочных контактов с крупными поставщиками и потребителями товаров; 2. Постоянный поиск расширения рынка; 3. Постоянный анализ конкуренции и оперативное реагирование на изменения коньюнктуры на рынке; 4. Оперативность в доставке; 5. Минимизация цен на поставляемые товары, кредитование потребителей;

Пути достижения Компанией положительных результатов в ее функционировании: 1. Специалист со специальными медицинскими знаниями. 2. Доверие между руководителями Компании и специалистами; 3. Оперативная реакция на возможности и потребности рынка; 4. Ориентация в ситуациях и оперативная реакция на возможности и потребности рынка; 5. Мастерство, старание и умение, дружная работа сообща специалистов. 6. Коммуникабельность во взаимоотношениях с поставщиками и потребителями товаров.

Основные недостатки в системе управления: 1. Дефицит специалистов, квалифицированных в части маркетинга и менеджмента, в части знания существа и качества реализуемых товаров; 2. Недостаточная эффективность организации подбора и обучения кадров; 3. Перекосы и нечеткие границы ответственности в организационной структуре Компании; 4. Недостатки в порядке оценки результатов деятельности отдельных сотрудников, контроля за их деятельностью; 5. Отсутствие маркетингового отдела; 6. Недостаточная систематизированность маркетинговых исследований; 7. Недостаточный уровень зарплаты и, как следствие, непривлекательность Компании, особенно для молодых кадров; 8. Отвлечение специалистов на выполнение несвойственных им второстепенных работ.

Каковы цели проделанной работы? 1. Проникнуть в сферу компании. 2. Создать привлекательность для молодых кадров с целью их будущего вхождения в фирму, хотя кроме узкого круга из филиала об этом никто не узнает. 3. Усмотреть цепь в управлении, взаимосвязи, взаимозависимость и взаимообусловленность руководства и подчинения. Как начальство осуществляет власть над персоналом, над кадрами. 4. Обратить внимание педагога на внутренний процесс инноваций на предприятии. 5. Выяснить пути повышения эффективности в произведении процесса управления системой, как организация функционирует в окружающей среде, как решает проблемы.

Как выглядит организационная структура фирмы? Новых данных с 2004 года не поступает. Это скрытая от посторонних информация. Но я не ошибусь, если в двух словах обрисую следующую схему. Директор, от него идут связи к бухгалтеру и менеджеру по продажам, а они расширяют свою деятельность на персонал.

Почему выбрал именно эту фирму и какова актуальность темы? Когда тебе рекомендуют взять какую-то организацию любой формы собственности в качестве объекта исследования, приходится выбирать наиболее подходящую из всей суммы возможных. Кроме того, в судьбоносные моменты надо уметь подчинять свой разум логике географического процесса и мыслить за пределами города Миасса. А теперь насчёт актуальности, которую можно разбить по таким пунктам:

1. Всем известна продукция кондитерской фабрики MIREL. Так вот с её представителями ЗАО «Компания Генезис» торгует моющими, дезинфицирующими средствами, санитарной одеждой. Благодаря этому MIREL получает признание за границей.

2. Ясно, что в лесу появляться нельзя, т.к. огромная опасность исходит со стороны клещей. Но и тут «Компания Генезис» проявляет инициативу, распространяет спреи для защиты от клещей и кровососущих насекомых.

3. Фирма сотрудничает с предприятиями общественного питания и бытового обслуживания.

4. Организует доставку качественной оснастки в стоматологические центры и клиники.

Какие можете дать дополнительные рекомендации, кроме перечисленных? 1. Специальная подготовка специалиста, имеющего высшее медицинское образование, основам и стратегии менеджмента. Для всестороннего развития и занятия по-настоящему нужными предметами. 2. То, что ему зам требуется. И ему следует похлопотать перед начальством и сделать своим заместителем того, кто проявит и покажет себя. 3. Необходимо создать что-то подобное кружкам качества, включая материальное вознаграждение за внесение конструктивных предложений для улучшения сложных условий жёсткой конкурентной борьбы. И это будет реализовано для осуществления контроля за оттоком продукции, реализуемой Компанией. Это образование должно нести непосредственную ответственность перед директором, но напрямую быть связано с менеджером по продажам, для смягчения функционального распределения, и действовать на уровне вспомогательного персонала.

В чём проявляется деятельность организации на мировом рынке? Заключены долгосрочные контракты с поставщиками делового мира на Западе. Представители Франции и Норвегии заинтересованы в товарах Компании, они устанавливают низкий НДС на них. Если фирма получает признание на внешнем рынке, это уже кое-что значит. Затем известен кондитерский концерн HENRIETTE (Норвегия), который облагает продукцию ЗАО «Компания Генезис» низкими таможенными пошлинами на ввозимые ей товары, на торговлю которыми снимает ограничения, открывая границы, и которые закупает оптом.

Закон самосохранения на примере ЗАО «Компания Генезис». Каждая материальная система стремится сохранить себя, использовать весь свой потенциал. Необходимо достижение сохранения себя организацией на определённом выработанном уровне. В противном случае она может исчезнуть. Всё это имеет отношение к первому виду риска, связанному с нестабильностью экономического законодательства и текущей экономической ситуацией. Регистрация и официальное поддержание на одной и той же степени. На практике закон коррелирует с третьим пунктом социального закона, который регулирует взаимодействия между организацией и внешней средой. Проявляется стремление закрепить за собой устойчивое положение, которое ранее было установлено, действовать в соответствии со схемами, которые позволяют оставаться у дел, другими словами, на плаву. Фирма расширяет свою активность, применяет все возможности и сильные стороны, чтобы не выродиться. Всё это приводит к совершенствованию различных составных элементов предприятия и повышению эффективности его деятельности. Таким образом, выполнение этого закона способствует продолжению конкуренции на рынке, содействует жёсткой борьбе, поступательному, эволюционному развитию, исключает деградацию.

Насыщенность (ёмкость рынка), количество организаций в конкретном сегменте рынка:

Сколько фирм в России. В России подобных фирм насчитывается около 70-сяти, если отбросить никак не зарегистрированные (не по прямой оплате труда) источники дохода (иногда даже нетрудового).

Наиболее выгодно закупать товары в целях последующих неизбежных поставок в кратко-, средне- и долгосрочной перспективе у следующих предприятий (ещё ниже рассмотрены преимущества других компаний, важнейшими из которых становятся 1) набор работников и 2) рекламные возможности):

ООО «Уралхимфарм плюс» г.Челябинск;

ООО «Неосептика плюс» г.Челябинск.

Сильные стороны (преимущества) конкурентов:

Преимущества конкурентов:

1. Наличие универсальных специалистов, которые имеют медицинское образование и знания по маркетингу и менеджменту. Имеются в составе организационной структуры службы маркетинга и менеджмента.

2. Нахождение в распоряжении универсальных специалистов, которые имеют медицинское образование и знания по маркетингу и менеджменту.

3. Из п.2 следует, что довольно сильно развита служба маркетинга и менеджмент.

4. Очень чётко ведётся учёт товара на складе.

5. С повышенной точностью ведётся учёт доходов и расходов.

6. Содействие уходу обученных специалистов в свои фирмы, на более высоко оплачиваемую работу, «перетягивание» клиентов к себе.

7. Появившиеся описываемые фирмы начинают заниматься в т.ч. и дезинфицирующими средствами помимо основного своего ассортимента товаров, т.е. эти фирмы более полно, чем ЗАО «Компания Генезис», могут удовлетворять потребности клиента.

8. Выдвижение конкурентом (в частности, из финансово лучше обеспеченных Свердловской и Тюменской областей) на рынке по цене и экономичности более конкурентоспособного товара, чем тот, который «продвигает» на рынке ЗАО «Компания Генезис».

9. Приход на рынок фирм из других областей в т.ч. и производителей (в частности из Свердловской и Тюменской областей).

10. Приближённость склада с товаром от офиса компании, что не вызывает нарекания у клиентов. Территориально близкая расположенность складов с товаром от офисов фирм.

11. Сильно развит маркетинг. Присутствие должной рекламы на внутреннем рынке и активизация рекламы на внешнем рынке.

12. Нахождение в распоряжении многолюдного штата и нескольких корпусов зданий.

13. Сложившаяся с годами широкая клиентская сеть.

14. Благоприятным фактором для конкурентов является то, что у основных потребителей высокая и стойкая платёжеспособность.

На сегодня ЗАО «Компания Генезис» не имеет явных преимуществ по сравнению с основными конкурентами:

1. Не предлагается уникальный или эксклюзивный товар.

2. Нет своего производства дезинфицирующего средства или другого продукта, который мог быть предложен не только узкому кругу потребителей, т.е. не только медицинским учреждениям.

У кого закупить, кто и на каких условиях выдаёт товары

Неприемлемо вести закупку у таких компаний, как:

ООО “РаСтер” г.Екатеринбург;

ООО “Медимпортдез” г.Екатеринбург;

«Дельрус», ЗАО (Уфа);

ЗАО «Эра» (Верхний Уфалей);

«Интермед», ООО (Медтехника-Интермед) (Челябинская обл., г.Магнитогорск).

— В силу предъявляемых повышенных условий к потенциальным заказчикам, даже если они входят в сектор торговых посредников рынка, действующих для реализации социальных приоритетов. Потому что не могут устраивать выдвигаемые этими компаниями требования.

Условия рынка:

Для заключения соглашений с упомянутыми компаниями требуется выполнять условия, на которых ведётся торговый сбыт:

1. Гарантированная первому владельцу товаров предварительная предоплата с высокими процентами (где-то 70 % перед осуществлением доставки приобретённой продукции);

2. Обязанность поставщика собственными силами :

A). Нести ответственность за транспортировку средства;

B). Сделать возможным процесс приёма и разгрузки на своей территории (ближе к складу);

C). Подготовить площадку для общения с публикой потребителей;

D). Оформить все документы, бумажные накладные и счета-фактуры, регистрация после массы утомительных формальностей и бюрократических проволочек (волокиты);

E). Произвести послепродажное обслуживание и оказание сервисных услуг (ремонт, заказ деталей, ввод в исправную эксплуатацию, гарантии дальнейшей службы).

3. Продвижение товара начинается нашей ЗАО «Компания Генезис» только тогда когда получен (в виде договора) эксклюзив от производителя или прямого поставщика по данной продукции на Челябинскую область или Уральский регион.

4. Возможность кредитования т.е отсрочки платежа.

Потребности рынка (чего не хватает):

1. В первую очередь необходимо увеличить объём поставок медицинских изделий к уже имеющимся медуреждениям;

2. Обеспечить доставку медтехники и товаров к наиболее удалённым испытывающим нехватку в продукции муниципальным организациям;

3. Проведение меценатства и благотворительной деятельности без корыстных побуждений;

4. Рынку не достаёт также:

4.1 Импортного оборудования (продукция от отечественного производителя крайне неконкурентоспособна) – такого, как мониторы слежения, диагностическая техника, аппараты фото- и кинематико- съёмок, устройства проявки, ЭЭГ и ЭКГ, плёнка ТНК Kodak и камеры ночного наблюдения в палатах больных пациентов;

4.2 Выявлена острая потребность в соответствующих стандартным критериям и удовлетворяющих всем требованиям рынка дезинфицирующих растворов и соединений дезинсекции, плюс фармацевтических препаратов для борьбы с вредными насекомыми, стерилизаторов и медицинского перевязочного материала, а также веществ очистки помещений, санитарной хлорсодержащей обработки против известных паразитических микроорганизмов, и вспышек инфекции, микробных, бактериологических, вирусных заболеваний и опасных для здоровья веществ-реагентов;

4.3 Не хватает также слаженного взаимодействия и партнёрских связей с целью не конкурировать с заметной злобой, а договариваться с другими компаниями «на берегу» и сотрудничать с другими активными субъектами предпринимательской среды.

Краткая сегментация рынка

1. Целевой (базовый) рынок; макросегментация. Потенциальный рынок фирмы с покупателями.

— Медицина (плюс дантистское дело) и пищевая промышленность (в основном кондитерские изделия MIREL, 1-й хлебокомбинат, а также следующая продукция: мясо, молоко, птица – переработка, и рыбная отрасль). Отдельно выделяются салоны красоты и прочие объекты коммунального хозяйства (сюда же можно отнести парикмахерские, учреждения образования – школы и детские сады).

2. Ключевые сегменты; микросегментация. Однородная группа потребителей с присущими им признаками и свойствами, входящих в рынок.

—Медицина – больницы, санатории, муниципальные отделения социального обеспечения и бытового назначения (парикмахерские, салоны красоты, стоматология, косметологические кабинеты).

Географическое местоположение — нам уже известно (Челябинская область). Единственное, что остаётся добавить, — то, что в Свердловской и Тюменской областях слишком тесный рынок (Компания «Генезис» не проникает в него, и в настоящее время практически не вторгается в эту территорию).

Производятся закупки у прямых поставщиков, имеют место поставки эксклюзива от различных химических и фармацевтических концернов через Москву. Выход на производителя, –если дело касается российского товара; если же бизнес связан с импортом, – необходим поиск иностранного поставщика.

Тип организации, приобретающей товар. Юридическая организационно-правовая форма, правовой статус действующей коммерческой фирмы и форма собственности: ЗАО (закрытое акционерное общество). Официально зарегистрированы и существуют две организации «Генезис»: 1. Первая функционирует без начисления оплаты НДС в государственный бюджет;

2. Другая – наоборот – с погашением дебетовой задолженности по НДС и с перечислением соответствующих сумм для уплаты точно в срок.

Размер закупок. Заказы (подавляющее большинство) – проходят оптом. Сумма за доставленную продукцию – составляет где-то на 300 000 руб. в месяц. Наблюдается явное недопущение заинтересованных исследователей со стороны к партиям, хранящимся на складах, не пропускаются лица к поступившим образцам товара. Финансовые средства и активы главным образом циркулируют среди трёх самых важных составных общего процесса – 3-х типов товаров: 1. Дезинфицирующие средства; 2. Одноразовая одежда; 3. Медицинские расходные материалы. То есть распределение ведётся по трём базовым направлениям, играющим ведущую роль в раскрутке товаров и услуг, и примерно по 100 000 на каждое из них приходятся платежи. Как известно, счета-фактуры и накладные доверяются далеко не всем «желающим», и это правильно. Коммерческой тайной является содержание внутренней финансовой отчетности предприятия. Кроме того, чаще по названию продукции даже невозможно судить о классификации и никак не реально определить, к какой группе принадлежит тот или иной товар.

Направления использования купленных товаров. Эксплуатация в технических рамках, с учётом указанных пределов товара, с последующим выполнением задач и достижением преследуемых пользователем целей. Употребление не по назначению – таких случаев не бывает, это исключено, ведь любому участнику экономических отношений понятно, что заказчик точно знает, на что он тратит деньги. В практике встречаются перечисленные ниже 3 основных ситуации:

1. Происходило списание товара из-за истечения срока годности;

2. Благотворительная помощь – вовсе не редкое явление.

3. Не раз проводилась выдача товаров на апробацию. Проверку осуществляет поднадзорный орган в одной из крупных клиник области, вплоть до очень серьёзного бактериологического контроля в лаборатории. Ко всему сказанному следует приписать, что даже для крайних и редких идиотов–покупателей всегда прилагается подробная инструкция по применению с методикой контроля качества, а служащие ЗАО «Компания Генезис» регулярно и систематически предоставляют директору отчёты с изложенными результатами проделанной работы, в том числе и по усилению мер безопасности, повышению полезности продукта для здоровья клиентов, приобретающих надёжную и полностью исправную продукцию, а также по предварительному отслеживанию брака в производстве и обслуживании, и предотвращению выпуска на рынок изделий, являющихся злокачественными или поставленными в заданный пункт без учёта предусмотренных современными требованиями в условиях жёсткой конкуренции стандартов и специфических моментов. И «Компания Генезис» неотступно и без отклонений движется с позиционной тактикой по осторожной линии, но всё-таки рискованному пути, с соблюдением всех тонкостей своего рынка, на котором твёрдо закрепилась.

Ассортимент:

Основные продажи составляет продукция, произведенная или поставляемая другими предприятиями и фирмами (если это продукция Российского производства), или прямыми поставщиками (если эта продукция импортного производства). То есть ЗАО «Компания Генезис» по существу является перепродавцом.

Продукт (товар) – основные товарные группы:

Дезинфицирующие средства

Средства дезинсекции

Изделия медицинского назначения

Более подробный разбор:

1. Дезинфицирующие средства: сами средства дезинфекции, гигиены, дезинсекции, дератизации.

2. Изделия медицинского назначения: одноразовая медицинская одежда, шприцы, иглы, перевязка, бинты, марля, лейкопластыри и т.д.

3. Рентгеновская плёнка: проявители, фиксажи, закрепители – аксессуары для рентгеновского обследования.

4. Медицинское оборудование: аппаратура, мебель. Из аппаратуры – ультразвуковые аппараты, мониторы для слежения, рентген.

Соответственно – выделение по группам наименований изделий, занимающих наибольшую долю в объёмах продаж:

1. Средство дезинфекции «Жавель Солид» (Франция), средство для дезинфекции и стерилизации «Аниоксид 1000» (Франция), кожный антисептик «Альфа Септин» (Россия), жидкое мыло «Медихэнд» (Россия, г.Москва, производитель – «Дезиндустрия»). Дезинсекция: антиклещевое снадобье «Медифокс», «Цифокс», «Акаритокс» – отечественные средства для защиты от насекомых и для лечения следов от укусов.

2. Изделия медицинского назначения: одноразовая одежда – шапочки, колпаки, маски, халаты, бахилы, перчатки (латексные, нитриловые, ПВХ), фартуки, нарукавники. Плюс ко всему, перевязочный материал.

3. Аксессуары для рентгенологии: товары фирмы «KODAK» и «Retina» одного концерна «KODAK».

4. Поскольку с оборудованием для медицины работы ведутся под заказ, не представляется возможным всё перечислить и не имеет смысла расшифровывать огромный список ассортимента.

Все вышеперечисленные товарные группы являются товарами повседневного спроса и в равной степени относятся к группе основных, импульсивно покупаемым и к экстренным.

 

1.3 Проблемная ситуация. Понятие проблемы.

Обычно под проблемой понимается явно сформулированный вопрос или целый комплекс таких вопросов, возникший в ходе познания. В широком смысле проблемной является всякая ситуация, практическая или теоретическая, в которой нет соответствующего обстоятельствам решения и которая заставляет поэтому остановиться и задуматься. Проблема в самом общем смысле – это некоторое затруднение, колебание, неопределенность. Требуются действия по устранению этой неопределенности, но далеко не всегда ясно, что именно следует предпринять. Само древнегреческое слово, тот которого произошла «проблема», означает вообще «преграду», «трудность», «задачу», а не просто «вопрос».

Проблема — это несоответствие текущего состояния желаемому, т. е. своеобразное расхождение между тем, что субъект хотел бы видеть к определенному моменту, и тем, что в действительности происходит.

Проблема – в широком смысле слова – сложный теоретический или практический вопрос, требующий изучения, разрешения; в науке – противоречивая ситуация, выступающая в виде противоположных позиций в объяснении каких-либо явлений, объектов, процессов и требующая адекватной теории для её решения.

Другое определение, взятое из проверенного, испытанного и многократно подтверждённого на практике источника, гласит: Проблема – разрыв между исходным и заданным (желанным) состоянием системы объекта, процесса), обусловленный недостаточностью или несовместимостью располагаемых ресурсов (финансов, времени, информационных, трудовых и других) и методов, имеющихся у решателя проблемы, при этом решение проблемы чаще всего должно быть получено в условиях противоречивых требований, неопределенности сходных данных и критериев.

В рамках предлагаемой вашему вниманию контрольной, описываемая на её страницах проблема имеет несколько вариантов решения (стандартное решение, случай-аналог), но они входят в конфликт с ограничениями ресурсов и поэтому являются в какой-то степени неприемлемыми. Наиболее оптимальный вариант не известен, его нужно найти для достижения главной цели с помощью логико-эвристического метода «ПАУК» и с наиболее эффективным использованием всех ресурсов, имеющихся в распоряжении в данный момент времени.

 

1.4 Постановка проблемы. Тема с необходимой конкретизацией

Проблема: Привлечение зарубежного инвестора к делам фирмы и предоставление бизнес-плана (в качестве отчётности для оправдания капиталовложений) с целью усиления финансового положения? Т.е., другими словами, «Как выйти на мировой рынок (за пределы территории России) с помощью грамотного бизнес-плана (путём описания наиболее актуальных проблем бизнеса и инструкции, как их решать (какие работы), сделать на нём карьеру и получить признание за границей, пройдя одобрение проекта самим владельцем денежных ресурсов), учитывая, что он разработан и реализован на практике торговой компанией промышленного рынка медтехники и медизделий Челябинской области. Наглядно показав западному инвестору, по каким статьям (операции сетевого планирования) пойдёт расходование финансовых средств, в результате чего будут «все счастливы» – фирма получит гарантированное выполнение намеченных этапов проводящейся работы по расширению сферы деятельности и укреплению занимаемых позиций в коммерции как своего региона, так и иностранных зон; вкладчик же окончательно удостоверится в полной окупаемости произведённых отчислений и в гарантиях возвратности платежей на нужды выбранного предприятия, а последующая раскрутка обеспечит несомненный успех дела и позволит не только избежать сокрушительных провалов в бизнесе, но и ещё более наращивать объём продаж и финансовую мощь. В подобных предприятиях есть известная доля риска, но риск есть всегда, какую область ни возьми.

Инновационная проблема – подразумевает:

1. Повышенные риски (например, уложиться в бюджет или в сроки);

2. Обещает инновационный прорыв.

Как правильно составить, сделать высокоэффективным и реализовать бизнес-план в предельно сжатые сроки на предприятии торговой специализации. Как вступить в контакт с западным спонсором и на выгодной основе продать востребованный план, адаптированный к условиям западного рынка. Расширение сферы влияния и охвата рыночных сегментов с помощью продуманного бизнес-плана.

Т.е. 2 направления:

1. Организация внешнеэкономической службы предприятия на основе бизнес-плана (включая планирование международного маркетинга на предприятии);

2. Организация и способы поиска зарубежного партнёра с целью последующей продажи бизнес-плана;

После чего для этого понадобится приложение следующих усилий:

1. Повысить уровень доходности предприятия;

2. Ещё более увеличить отчисления на заработную плату, социальную страховку и производственные нужды.

3. Пополнить копилку бюджета предприятия и ввести новые финансы в оборот денежных средств компании.

Т.е. привлечение дополнительных источников финансирования из внешней среды.

Проблема: Вопросы бизнес-перспективы и проектной профессиональной ориентации:

1. Проблема устаревания бизнес-процессов в России. Попытка составления нового бизнес-плана, отвечающего условиям современного рынка поставщиков на примере оптовой торговой организации. Инновационные проекты в развитии. Ставка на прорыв в сфере проектирования. Как сделать бизнес-план высокоэффективным (в привязке к конкретному торговому предприятию – поставщику малого бизнеса медицинского рынка в г.Челябинск). Как правильно составить бизнес-план торгового предприятия в предельно возможный минимальный срок?

2. Подготовка программы разработки и реализации бизнес-плана с учётом специфики конкретного предприятия. Как правильно спроектировать этапы исследовательских работ и составить верно поставленный план предпринимательской деятельности методом сбора информации из всех доступных источников?.

Как «продать» высокий план? Для того чтобы план был правильным, Я должен его составить сам. План продаж на ос¬новании целей продаж не всегда должен составлять сам продавец, но всегда менеджер, выступающий как торговый представитель (в случае розницы такой план обычно составляется коллективно, командой, работающей в торговом зале). Естественно, план продаж формирует¬ся на основании целей, поставленных вышестоящим руководством (например, мною). Цель продаж расписывается по клиентам и кон¬кретным усилиям. Если цифра «не получается», сотрудник посчитает цель завышенной и будет торговаться о ее снижении. В таком случае задача вышестоя¬щего руководителя (например, моя) — показать сотруднику, за счет чего можно повысить продажи. Причем, если возможности экс¬тенсивного роста (большее количество клиентов благодаря большему количеству встреч и звонков) подчиненные обычно видят, то воз¬можности интенсивного роста за счет повышения среднего чека/сче¬та (и то, как это делать), за счет более тщательного выбора клиента, за счет более качественной подготовки к звонкам и встречам, за счет улучшения воронки продаж подчиненным нужно демонстрировать и объяснять. Частично это может сделать хороший тренер во время качественного тренинга продаж, но в большей степени это зависит от непосредственного руководителя. Продемонстрировав возможность повышения результативности, ру¬ководитель должен потребовать от подчиненного составления нового плана (корректировки) продаж с учетом этих возможностей.

Взвешенная сумма: главная цель – скорость роста собственного капитала. Также чрезвычайно важным представляется не потерять сегмент – потенциального клиента, на котором изначально строился бизнес в целях возведения постиндустриального общества. Тогда и потребительский спрос удовлетворяется. Другая инновационная цель – создать конкурентный товар, импортные технологии с высоким фактором успеха в применении как технологию, замещающую российский недоброкачественный выпуск товаров. И плюс разработка экспортного уровня товаров, которые можно без оглядки и позора (чтобы было не стыдно), и без ущемляющих интересы оговорок продавать на внешнем рынке.

Система сетевого маркетинга должна искусно управляться (наподобие финансовых пирамид).

После должного сопоставления фактов начинаешь делать следующие выводы: критерии становятся совершенно другими и решения в области экономических отношений на первых порах иногда не поддаются здравому смыслу, и следовать им кажется глубоко алогичным, но это на первый взгляд, это лишь издержки большой работы. Если посмотреть с другой стороны, часто получается поток денег, который долго не иссякает.

Инновационный прорыв:

Инновации (схема):

Обучение сотрудников расширение рынка сбыта увеличение оборота денежных средств и прибыли компании покупка офиса расширение ассортимента разработка и начало производства своего продукта увеличение продаж и прибыли компании.

Открываются следующие инновационные перспективы:

1. Способность Компании внедрить новую систему бизнеса на основе не имевшего ранее аналогов в России включения в систему международных экономических отношений и доработать технологию, а затем компетентно довести до конечного потребителя. Противостоять внешним воздействиям и быстро адаптироваться к выявленным, не вписывающимся в общую схему, ситуациям. Комбинирующий режим и развитие новых отраслей и дополнение специальностей (более широко очерченный круг компетенции) для того, чтобы занять абсолютно новые позиции, расширить экономическую нишу, выйти на ещё не освоенные рынки. Приобретение внешнеэкономической направленности и заключение контрактов с иностранными поставщиками (данный этап реализации предусматривает выполнение налагаемых со стороны вкладчиков обязательств и соблюдение условий договоров с принятием на себя властных полномочий в собственной сфере и определённой ответственности). Сюда можно отнести и систему вовлечения Компании в зарубежные рынки и интеграцию в область иностранного производства, специализацию поставщиков или торговли.

2. Раскрыть новые торговые точки и пункты массовых продаж, а также недавно созданные филиалы, выход в ранее не освоенные зоны.

3. Ввести часто применявшуюся на Западе практику подбора, найма и обучения персонала из ранее незадействованных сфер; т.е. отбор и ротация (продвижение) кадрового состава из иностранных представительств и ведомств иных форм бизнеса на Западе, или из смежных товарных рынков, обмен профессиональным опытом. Т.е. впервые за всю историю Уральского региона проводится открытая попытка сменить место базирования и войти в зарубежное рыночное пространство.

Во-первых, данное действие в силу отсутствия полного опыта по связям с иностранными коллегами является предусматривающим определённую новизну, т.к. в России прецедент закрепления за собой позиции в указанной сфере торговли на Западе фактически не проходил.

Во-вторых, налицо экономический эффект (затем и социальный) ввиду «довооружения» предприятия всеми имеющими решающее значение основными ресурсами.

В-третьих, это функция принятия на себя обязательств первопроходца (не имеет аналогов) («прорубить окно в Европу для медиков»), по сравнению с остальными конкурентами. Достигается договор с представителями иностранных корпораций (или компаний). Ко всему прочему, откровенный поиск контакта и выбора на контрактных основаниях иностранного поставщика обязательно приведёт к пополнению бюджета Компании и позволит динамично уложиться в поставленные директивой сроки.

4. Инновационный прорыв – это в нашем случае также способность компании на равных конкурировать с иностранными поставщиками и справиться с задачей завоевания доверия потребителей и расположения новой массовой аудитории, в том числе за пределами Российской Федерации. Плодотворный процесс совместной работы с западными предприятиями, совершенствования организованной торговли посредством объединения усилий и демократичного преобразования всей сферы свободного и развитого бизнеса. Внешнеэкономическая направленность и международная ориентация (мировая специализация) откроют такие перспективы, которых не имеет ни одна из большинства организаций нашей страны.

5. Будет обеспечена точность исполнения заказа в сфере медицинской промышленности. Несмотря на то, что государство разрушило до основания отечественную отрасль медрынка промизделий. Впервые будет основываться хорошая микроэлектрическая база. ЗАО «Компания Генезис» получит средства для дальнейшего создания направления международной торговли медицинскими товарами. Финансирование предложений: 1). Собственные средства – реинвестирование; 2). Привлечение заёмного капитала; 3). Поиск других форм, или обновление основных фондов, особенно если включить систему антикризисных мер управления. Вырученные деньги будут возвращаться кредиторам и вкладчикам на постоянной обязательной основе. Будет возведён цикл медицинского комплекса поставок. Будет доказан с помощью бизнес-плана ощутимый результат в плане создания медицинского центра торговли в России и за рубежом в рамках инвестиционной поддержки и полноценного взаимовыгодного сотрудничества.

Программа бизнес-плана по развитию экспортной жизнеспособности «Генезис» должна на уровне каждого подразделения (или других аналогичных фирм малого бизнеса страны) провести систематизацию (ключевой признак) и модернизацию (что ещё важнее) с указанием величины бюджетного финансирования наиболее эффективных медицинских производств.

6. Кодирование получаемых сигналов и сообщений с помощью суперсовременной компьютеризации офисов, оперативная защита информации и предотвращение утечки информации, которая может представлять собой коммерческую тайну.

Перспективные тенденции в области инноваций: выход на региональные рынки, подготовка бизнес-плана по развитию новых направлений бизнеса, построение сети дистрибуции.

Наличие баз данных медицинской компании-производителя российского и зарубежного производства — необходимо усовершенствовать налаженную связь с:

— производителями медицинских товаров (МТ) и медицинских изделий (МИ);

— потребителями (ёмкость рынка – ЛПУ);

— научными работниками в медицинской сфере;

— чиновниками здравоохранения;

— выставочными организациями;

— организаторами конференций, симпозиумов, круглых столов;

— оптовыми компаниями;

— тендерными комиссиями.

1.5 Последствия решения проблемной ситуации

Класс оборудования и квалификации персонала, а также качество всей жизни с новыми поступающими деньгами только заметно повысится, возникнет обещанный карьерный рост, будет закладываться нетрадиционная техника (мощный компьютерный парк с внушительной оперативной памятью, способный хранить огромные базы данных и обрабатывать в большом числе единицы информации), реализуется новый подход к бизнесу по принципам западного мира. Вкладываются немалые деньги в это совершенствование поставок, а деньги, как известно, идут на приобретение иностранного оборудования, т.к. российское производство техники безнадёжно загнило и бесповоротно навсегда запущено; и этот немаловажный фактор непременно повлечёт за собой «пожатие рук» и «голос» иностранного партнёра (формально заинтересованного лица), что положительно скажется на будущем организации – поставщика ЗАО «Компания Генезис».

Более обширные финансовые ресурсы дают следующие возможности:

1. Шанс довести до конца начатый ранее процесс интеграции;

2. Бросить значительные денежные средства на исследования в области маркетинга и на организацию полномасштабной развёрнутой рекламной кампании;

3. Как следствие – повысить численность клиентской базы. Поиск и удержание новых пользователей системы. Расширение клиентской базы за счёт предприятий сферы услуг (гостиниц, саун и т.д.), а также за счёт предприятий агропрома. Нарастающее с годами расширение клиентской базы за счёт предприятий сферы оказания услуг и государственных ведомств.

4. Более гибко и оперативно реагировать на изменения и подстраиваться под требования окружающей внешней среды.

5. Обеспечить новой техникой и оборудованием на самом современном уровне персонал организации. Достаточная компьютеризация офиса.;

6. Снабдить работающих в ЗАО «Компания Генезис» сотрудников всем необходимым, особенно деньгами для наиболее адекватного стимулирования;

7. Ввести дополнительную систему контроля за качеством поставляемой продукции;

8. Возможность своевременного, более мобильного, реагирования на появление более конкурентного товара, за счёт огромной базы данных по производителям и прямым поставщикам, постоянного изучения справочной литературы, доступа в Интернет, постоянного прямого контакта с работниками областной и городских санитарно-эпидемиологических служб.

9. Мобильность и ускоренные сроки доставки. Оптимизация по затратам доставки товара как на склад от поставщика (или производителя) так и со склада до конечного потребителя т.е основательный логистический подход.

10. Возможность расширить длину ассортиментного ряда.

11. Увеличить объём продаж и таким образом стать более конкурентоспособной фирмой.

12. Уменьшить затраты на переподготовку персонала и нормализовать потери сбытовой сети.

 

Положительная функция (роль) интеграции в связи с выходом ЗАО «Компания Генезис» на внешние рынки (из теории):

Наращивание темпов в условиях жесткой конкуренции; увеличение объемов промышленного производства, повышение уровня научно–технического потенциала, выпуска высокотехнологической наукоемкой продукции, развитие непроизводственной сферы, финансовая мощь и высокая степень воздействия на мирохозяйственные связи стали определяющим толчком к развитию глобализации, которая предполагает усиление связей, в том числе экономических, между всеми странами Земли.

Развитие международных экономических отношений и постоянно возрастающий в ус¬ловиях интернационализации хозяйственной жизни междуна-родный платежный оборот, связанный с проведением взаимных расчетов и оплатой денежных обязательств юридических и физических лиц разных стран, обес¬печивает национальный процесс общественного воспроизводства и перелив денежного и финансового капиталов между страна¬ми. Обмен между странами различными формами экономической деятельности обслуживают финансовые отношения, которые представляют собой совокупность общественных отношений, возни¬кающих при осуществлении международных расчетов, валютных и кредитно-финансовых операций.

Глобализация — следствие всемирных интеграционных процес¬сов. Человечество переживает сегодня уникальный период всеобщей интеграции. В сфере производства интегрируются различные от¬расли промышленного и аграрного секторов, интегрируются отрасли материального производства, информации и духовного производства. Интенсивно, хотя и противоречиво, наука интегрируется с произ¬водством. Процессы интеграции перерастают национальные гра¬ницы, развиваются региональные интеграционные группировки. Глобализация мировой экономики связана и с необходимос¬тью решения ряда выявившихся в последней трети XX в. общеми¬ровых социально-экономических и научно-технических проблем — глобальных проблем современности, к которым помимо уже от¬меченных традиционных можно добавить и приобретающую все¬мирный характер проблему финансовых кризисов. Одни ученые рассматривают глобализацию как про¬цесс, который может быть гарантом целостности мира и его развития. Этот подход предполагает изучение гло¬бальной проблематики. В связи с проблемой глобализации следует упомянуть и о том, что для развитых стран, достигших стадии постин¬дустриального общества, этот процесс является выгодным. Ведущая роль в последующем развитии человечества, с XVIII столетия до наших дней, принадлежит западной цивилизации. Таким образом, глобали-зация представляет собой высшую стадию процесса интернациона¬лизации экономической жизни, когда черты целостности мирового хозяйства, взаимосвязанности всех его элементов проявляются на глобальном, общепланетарном уровне. Мировая экономика действительно формируется как совершен¬но новое качество отношений, как скачок, который когда-нибудь сыграет главную роль в мировом социальном обновлении. Третья Научно-техническая революция НТР вызвала ускорение процесса вовлечения стран в международное разделение труда и обмена про¬дукцией и информацией, что послужило основой для воз¬никновения во второй половине XX в. интернационализа¬ции экономики, на основе процесса интеграции.

Следовательно, интеграция вовлекла в свою орбиту все развитые страны мира и большинство стран со средним уровнем развития. Интеграционные тенденции не обошли и сравнительно молодые, развивающиеся государства, ко¬торых подталкивает необходимость защиты национальных интересов в основном на рынках сырья, продовольствия, энергетических ресурсов, рабочей силы и т. д.

Отрицательные стороны процесса глобализации

Господство развитых стран в мировом производстве определяет их домини-рующую роль на всех направлениях международных экономических от¬ношений: мировой торговле, международном движении капитала, меж¬дународных валютно-расчетных отношениях. Так возникают отрасли международной специализации. Например, в США такими от¬раслями являются авиакосмическая, электро-техническая, электронная, автомобильная, пищевая и ряд других.

Все осталь¬ные, слаборазвитые, страны не «вписываются» в «ядро» мировой экономики и составляют её периферию. Приметы начала XXI в. в развивающихся странах таковы: растущая нищета значитель¬ной части населения многих стран мира; обострение проблемы занятости; социальная деградация; увеличивающийся разрыв меж¬ду развитием финансовых рынков и реального сектора экономи¬ки, финансовые катаклизмы. В странах третьего мира сознанием людей активно манипулируют. Правда, кормят плохо — еды и вообще продовольствия на всех не хватает. И жители Азии и Африки, по сути, работают на «золотой миллиард» и на мировое правительство. Взамен они слышат обещания, что если они останутся верны пути демократии (в том числе — указаниям ТНК), то через несколько лет будут жить так же хорошо, как и европейцы!

Другие ученые, внимание которых в большей степени приковано к изучению процесса становления глобальных структур, видят в глобализации процесс вестернизации, то есть распространения ценностей и норм, характерных для евро-американской культуры. Естественно, в плане оценки здесь нет единодушия, поскольку вестернизация рассматривается и как положительная, и как отрицатель-ная тенденция; в первом случае говорят скорее о разви¬тии и усвоении достижений, тогда как во втором — о культурном империализме.

Мировая экономика действительно формируется как совершен¬но новое качество отношений, как скачок, который когда-нибудь сыграет главную роль в мировом социальном обновлении. Но сего¬дня мы вынуждены согласиться с тем, что ведущее и генерирующее значение в этом процессе остается за странами Запада. И величины издержек производства и интернациональной стоимости товаров, и мировые цены, и технико-технологические и качественные пара¬метры товаров и услуг на мировом рынке определяются, за редким исключением, не российскими условиями производства и тем более не условиями стран СНГ.

В связи с проблемой глобализации следует упомянуть и о том, что для развитых стран, достигших стадии постин¬дустриального общества, этот процесс является выгодным, тогда как для стран периферии и так называемой «полупе-риферии» — вредным и разрушительным. (Под странами полупериферии понимают страны с активно развива¬ющейся экономикой, например, Бразилия или Китай.) Последние оказываются в значительной степени зависи¬мыми от постиндустриальных стран «центра», поскольку на современном этапе развитие общества определяют не столько противоречия и конфликты между разными госу-дарствами, сколько внутренние конфликты постиндустри¬альных государств. Страны периферии (и страны полупериферии, хотя в гораздо меньшей степени) теперь должны подстраиваться под потребности индустриальных стран, так как вне постиндустриальной перспективы динамичное развитие невозможно.

Такая специфика неразвитости многих стран планеты заключается в том, что подобные проблемы имеют ряд общих признаков:

• носят общемировой характер, т.е. затрагивают интересы и судьбы всего (или, по крайней мере, большинства) человечества;

• угрожают человечеству серьезным регрессом в условиях жизни и дальнейшем развитии производительных сил (или даже гибелью человеческой цивилизации как таковой);

• нуждаются в срочной и неотложной помощи (финансовой, гуманитарной);

• взаимосвязаны между собой;

• требуют для своего решения совместных действий всего ми¬рового сообщества,

С другой стороны, глобализация мировой экономики выступа¬ет как форма вполне определенной экономической политики, осу¬ществляемой ведущими странами мира (прежде всего США), крупнейшими ТНК и транснациональными банками, мировыми финансовыми центрами в своих собственных интересах (субъективный аспект глобализации). Не случайно некоторыми исследователями проблем глобализации в настоящее время ис¬пользуется термин не «глобализирующаяся», а «глобализируемая» мировая экономика. Как пишет по этому поводу Нобелевский лауреат по экономике, бывший глава Совета экономических консультантов при президенте США У. Клинтоне и бывший вице-президент Всемирного банка Дж. Стиглиц, «к сожалению, у нас нет мирового правительства, ответственного за народы всех стран, чтобы контролировать процесс глобализации способами, сопо¬ставимыми с теми, которыми национальные правительства на¬правляли процессы образования наций. Вместо этого у нас есть система, которую можно назвать глобальным управлением без гло¬бального правительства, такая, в которой кучка институтов — Всемирный банк, МВФ, ВТО — и кучка игроков — министер¬ства финансов, внутренней и внешней торговли, тесно связан¬ные с финансовыми и коммерческими интересами, — домини¬руют на сцене, но при этом огромное большинство, затрагивае¬мое их решениями, остается почти безгласным».

Разумеется, в рамках процесса глобализации экономики хо¬тели бы реализовать свои интересы и другие субъекты между¬народных экономических отношений (менее сильные в эконо¬мическом отношении страны и их союзы, корпоративный биз¬нес и т.д.). Поэтому процесс глобализации экономики неизбежно сопровождается острыми противоречиями.

Противоречия процесса глобализации экономики

Развитие глобализации экономики как закономерного, объек¬тивно обусловленного, но внутренне противоречивого процес¬са, в котором участвует множество разнообразных субъектов со своими собственными экономическими интересами, находит свое проявление в широком круге противоречий собственно глоба¬лизации экономики. К их числу можно отнести следующие про¬тиворечия.

1. Противоречия между странами и/или группами стран. Преж¬де всего это относится к противоречиям между группой ведущих развитых стран с рыночной экономикой (страны так называе¬мого «золотого миллиарда»), которые получают максимальный экономический эффект от глобализации («глобальный выигрыш»), и остальными странами, прежде всего наименее развитыми. Следует вместе с тем отметить, что углубление разрыва в уров¬нях социально-экономического развития между «богатым Севе¬ром» (группой ведущих развитых стран с рыночной экономикой) и «бедным Югом» (основная масса развивающихся стран) нача¬лось еще до перехода к этапу глобализации мировой экономи¬ки. По имеющимся оценкам с 1820 по 2000 г. средний объем ВВП на душу населения в странах современного «богатого Севера» возрос более чем в 19 раз, а в остальных регионах мира — лишь в 5,5 раза.

Глобализация в широком смысле (в том виде, в котором она осуществляется в настоящее время) сохраняет и воспроизводит кардинальные различия в уровнях социально-экономического и политического развития (дополняемые различиями в образе жизни, в отношении к основным проблемам бытия, в системе жизненных ценностей). К началу XXI в. ведущие индустриаль¬но развитые страны мира, на которые приходилось 15 % насе¬ления Земли, контролировали более 70 % мировых ресурсов, производства, торговли, потребления. При этом некоторые из них открыто игнорируют интересы других стран и человечества в це¬лом — как, например, США, потребляющие львиную долю ми¬ровых топливно-сырьевых и энергетических ресурсов и вышед¬шие при этом из Киотского соглашения о сотрудничестве в ох¬ране окружающей среды. События в Ираке в 2003 г. показали, что в борьбе за мировые ресурсы США считают вполне возмож¬ным использовать и военную силу.

Фактически развитыми странами с рыночной экономикой в рамках процесса глобализации реализуется политика так на¬зываемых «двойных стандартов», когда эти страны, взяв на себя роль «флагманов глобализации» и ответственность за развитие мирового сообщества в целом, стремятся проводить политику глобализации в своих собственных интересах, ущемляя при этом национальные интересы основной массы развивающихся стран и в значительной мере — стран с переходной экономикой. Край¬ним проявлением такого рода политики служит политика «однополярного мира», активно проводимая США после распада СССР как антипод политики «многополярного мира». Таким образом, реализация глобализации в ее современной модели может привести к формированию «нового мирового порядка», ос¬нованного на «асимметричной взаимозависимости», когда ос¬новными субъектами этого процесса являются ведущие страны мира, а объектами (в значительной мере) — все остальные стра¬ны мира.

К этой же группе противоречий относятся и противоречия внутри самой группы ведущих стран мира, возможное появле¬ние в перспективе в ней новых государств (например, Китая, Индии, доля которых в мировом ВВП, промышленном произ¬водстве, инвестициях, международной торговле товарами и ус¬лугами и т.д. неуклонно растет).

2. Противоречия между странами (или группами стран) и со¬ответствующими международными институтами (например, МВФ, Всемирным банком, ВТО). Деятельность этих междуна¬родных институтов по координации политики ведущих стран мира оказывает определенное позитивное воздействие на мировое экономическое развитие, и, в принципе, реализуемая в резуль¬тате их деятельности большая свобода трансграничного движе¬ния факторов производства, товаров, услуг, прав интеллектуаль¬ной собственности может оцениваться положительно. Однако воз¬никают новые угрозы дестабилизации мировой экономики в связи с либерализацией внешнеэкономических связей, снятием барь¬еров для трансграничного движения товаров, услуг, рабочей силы и капиталов, которые требуют принятия соответствующих согла¬сованных странами мира (а не только узкой группой ведущих стран) решений. Особую остроту (как показали кризисные явле¬ния второй половины 90-х гг. XX в. в Юго-Восточной Азии, Бра¬зилии, Аргентине) приобретают противоречия, связанные с круп¬номасштабными неконтролируемыми потоками спекулятивных капиталов.

3. Противоречия между отдельными странами, с одной сто¬роны, и ТНК, банками (ТНБ) и мировыми финансовыми центрами (МФЦ) — с другой. Одной из характерных тенденций в развитии современной теории глобализации (так называемое «гиперглобалистское» направление) является принижение роли государ¬ства и соответственно национально-государственных интересов. Сторонники «гиперглобализма» в современной экономической теории считают, что карта современного мира — это в большей степени «карта ТНК», чем традиционная политическая карта мира, представленная государствами. Действительно, ТНК и ТНБ в настоящее время превратились в главные движущие силы про¬цесса глобализации экономики, потеснившие в некоторых ре¬гионах мира национальные государства и деформировавшие со¬циально-экономические системы этих стран. Противоречия между ТНК, ТНБ, МФЦ, с одной стороны, и государствами современного мира — с другой, составляют одно из главных противоре¬чий процесса глобализации мировой экономики.

4. Противоречия между крупнейшими ТНК, ТНБ и МФЦ. Эти противоречия проявляются практически во всех формах между¬народных экономических отношений — от международной тор¬говли товарами и услугами до международного информацион¬ного обмена. Во многих случаях они выступают как противоре¬чия, связанные с монополистической и олигополистической глобальной конкуренцией.

Таким образом, конкурентная борьба выходит на качествен¬но новый — глобальный уровень. «Правила игры» в этой фор¬мирующейся глобальной экономике определяются в результате взаимодействия трех основных сил:

• глобализирующегося капитала (ТНК и МФЦ);

• ведущих стран современного мира и их группировок (ЕС, НАФТА, АТЭС);

• наиболее авторитетных международных экономических организаций (МВФ, Всемирный банк, ВТО и др.).

1.6 Стандартное решение.

Вполне разумным выглядит такой вариант выхода из проблемной ситуации, при котором менеджер компании самого высокого ранга, несущий наиболее значительную ответственность «выходит на оперативный простор» и, используя некоторый временной задел, начинает исследовать объект, изучать свою фирму, получать необходимую информацию о её отличительных особенностях, «прицеливаться» к персоналу и вырабатывать подход к созданию бизнес-плана. Т.е., другими словами, войти в роль, создать образ, или, как тоже говорят профессиональные актёры театра и кино, «вжиться в персонаж». Такой тип реакции на изменения внешней среды (в том числе национального и международного законодательства) представляется весьма логичным и, в зависимости от положения дел, приемлемым, но он фактически означает потерю перспективы и ослабление конкурентоспособности, особенно по показателю соответствия спроса и предложения. Да и по такому параметру как время не всё обстоит гладко; как показывает практика – любая фирма, не имеющая накопленного опыта и навыков в области организации и планирования производства чаще располагает критическим сроком для решения стоящих проблем и имеет в своём распоряжении очень ограниченный период для устранения или исправления недостатков и сведения к минимуму числа слабых сторон. Поэтому выбор конкретного решения нуждается в существенной доработке, что рекомендовано требованиями и диктуется самими свойствами поэтапного анализа, к которому мы обращаемся с целью разрешить назревшие противоречия и жизненные трудности.

1.7 Случай-Аналог.

Если разработчики бизнес-плана не способны сделать даже этого, т. е. не просматривают перспективу своего проекта хотя бы на 24 месяца вперед, то не рано ли за него браться?

Конечно, начиная новое дело, можно вообще обойтись без бизнес-плана. Ни один юридический документ пока не закрепляет обязатель¬ности его подготовки при создании новой фирмы. Но не промодели¬ровав свою будущую деятельность при разработке бизнес-плана, пред¬приниматель оказывается неподготовленным к тем неприятностям, которые могут подстерегать его на пути к успеху. Он начинает лихора¬дочно импровизировать, и чаще всего это кончается печально.

Т.е. в одной отдельной компании, имеющей чрезвычайно слабую подготовку в сфере стратегического планирования, руководство вообще отказалось от составления бизнес-плана, мотивируя своё очередное дурацкое решение тем, что на промежуток времени, отстоящий далее 1 года, ответить на вопросы, где работники фирмы окажутся и что будут в будущем делать, были не в состоянии. Аналогичное решение не заслуживает никакого доверия, крайне необоснованно и полагаться на него нельзя, и не может выступать в качестве оптимального, не является полноправным основанием для того, чтобы закрывать горизонты для дальнейшего совершенствования предприятия. Сильные сложности – это ещё не повод слагать свои полномочия решателя проблемы и увиливать, поджав хвост, от ответственности. Чаще ситуация демонстрирует нам прямо противоположную обязанность начальства, на которого необразованной чернью возлагаются всегда самые большие надежды, после взвешенного отбора из всей суммы возможных альтернатив, приступать к выполнению дела на свой страх и риск («глаза боятся, руки делают!»). Весь опыт человечества и отдельных людей говорит о том, что это в большинстве случаев не реализуется. Каждый из нас так же, как и все человечество страдает не оттого, что не знает, как надо делать, а оттого, что этого не делает. А иначе ничего не выйдет и не продержаться в течение приличного срока не только в бизнесе при ужасающих условиях нашей страны, но и вообще в этой трудной тревожной жизни.

1.8 Ограничения.

В настоящее время «Компания Генезис» не имеет возможности эффективно торговать продукцией своих предприятий в значительных объемах на удаленных рынках, хотя сама продукция интересна многим потребителям.

Политико-экономическая ситуация, сложившаяся в бывшем СССР и бывших странах СЭВ, привела к нерентабельности торговли малыми объемами на больших расстояниях из-за непомерно высоких транспорт¬ных налогов, различных пошлин (официальных и неофициальных). Тре¬буется другой подход к решению проблемы.

Острая нехватка материальных ресурсов и безудержный рост цен на них делают экономически невыгодными грузовые перевозки на боль¬шие расстояния железнодорожным и автомобильным транспортом. А для использования более экономически эффективного водного транспортного пути необходимо создание специальных терминалов в центральной части России.

Одним из первых производственных направлений, которое плани¬руется развивать, является создание современного производства на базе существующих фармацевтических и производственных заводов, расположенных в основном в Еврозоне. Это позволит более продуктивно задействовать производственные мощности, которые из-за отдалённости мест выпуска произведённой продукции от складов предприятия в настоящее время оторваны от рынков сбыта.

Действительно, если вы придумали интересную новинку, вызвавшую большой спрос, но плохо организовали производство, то затраты, а зна¬чит, и цена товара окажутся слишком высокими и покупатели отвернут¬ся от вас. Аналогичным образом, если вы хорошо сконструировали но¬вый товар и умело наладили его производство, но не сумели найти уме¬лых торговцев, которые будут его продавать, вас опять ждет неудача.

Ограничения:

– Угроза частичного или полного невыполнения плана.

Если мы видим, что не достигнута часть плана продаж потенциаль¬ным клиентам, возможны следующие причины (причем мы четко их увидим).

1. Продавец сделал действий (звонков, встреч) меньше, чем было за-планировано. В этом случае проблема, скорее всего, в сотруднике, нужно индивидуально с сотрудником эту проблему решать. Или заменять сотрудника.

2. Воронка продаж хуже, чем было запланировано. В таком случае, можно работать с воронкой, улучшая ее, как предложено в разделе «Порция техники продаж».

3. Средний чек/счет ниже, чем было запланировано. В этом случае мы анализируем причины и стараемся поднять средний счет/чек.

1.9 Замена проблемы моделью.

Но для того, чтобы было легче решить проблему на избранную мной тему, нужно её для начала упростить, т.е. заменить её моделью. По сведениям, почёрпнутым из курса лекций предмета «Исследование систем управления», читаем в конспекте следующее: в математике и логике моделью какой-либо системы аксиом называют любую совокупность абстрактных объектов, свойства которых и отношения между которыми удовлетворяют данным аксиомам, служащим тем самым совместным (неявным) определением такой совокупности.

Для наиболее наглядного создания образного представления о ситуации и точного понимания данной проблемы, может быть предложена такая введённая автором схема (см.Памятки БВГ):

 

Мною были выявлены ограничения, которые необходимо учитывать при решении проблемы, рассмотрены ресурсы, которые непременно понадобятся для успешного решения проблемной ситуации. Следовательно, проблема действительно существует и требует своего незамедлительного и оптимального решения для достижения поставленной цели за определённый срок, который крайне ограничен и может быть выражен как временной рубеж длительностью в 2 года, отделяющий настоящее (с него начнётся отсчёт времени, которое займёт решение проблемы) и будущее время.

Мой стратегический план заключается в том, чтобы найти наиболее оптимальное решение проблемы в условиях ограниченности ресурсов (прежде всего, времени и энергии) для достижения поставленных конкретных целей для высоко оценивающегося профессионала-менеджера, имеющего определённый денежный вес и немалый авторитет. Чтобы являться серьёзным человеком, ведущим специалистом в своей области и пользоваться большим уважением и огромным доверием в своём кругу «для избранных».

 

1.10 Поиск продуктивных вариантов решения. Выбор критериев для сравнения и отбора лучших вариантов решения.

В ходе выдвижения и сочетания критериев используется логико-эвристический метод поэтапного анализа и решения проблемы ПАУК (поиск и анализ успешных комбинаций).

На основании находящейся в нашем владении информации о том, какие требования предъявляются потенциальным обладателем капитала при принятии в действующую силу создаваемого бизнес-плана, выбираем следующие ключевые направления поиска решения проблемы. 4 основных направления:

1. Инновативность компании;

2. Финансирование и поиск инвестиционных возможностей;

3. Знания и результаты интеллектуального труда;

4. Мотивация труда и стимулирование персонала;

И выделим варианты на каждом участке решения:

 

А. Инноватика.

А0: Оставить всё как есть, не идти на новые шаги, обдумать перспективы развития, не предпринимая ничего не проверенного временем.

А1: Переход на процесс постепенного расширения охвата рынков с целью повысить гарантии набора необходимых средств (финансовых, материальных, полномочий и персонала) с последующим выходом на всех заинтересованных в конечном успехе проекта лиц (участников рынка и обогащённых финансами сторон, которые снабжают всеми требующимися ресурсами предпринимательских субъектов, начинающих совершенствовать производство и как следствие оказывающихся довольно прибыльными и многообещающими. Комбинирующий режим и развитие новых отраслей и дополнение специальностей (более широко очерченный круг компетенции) для того, чтобы занять абсолютно новые позиции, расширить экономическую нишу, выйти на ещё не освоенные рынки. Организационно – административные результаты, имеющие преимущественно творческий характер, должны быть непосредственно связаны с постановкой новых задач.

А2: Генеральная проверка материально-технической базы и систем реагирования на изменение условий внешней среды. Тщательный разбор производственных элементов фирмы на предмет возможных ошибок, устранение ряда причин, препятствующих повышению рейтинга предприятия ввиду его неспособности противостоять внешним воздействиям и быстро адаптироваться к выявленным, не вписывающимся в общую схему, ситуациям. Необходимо предвидеть на данном этапе возможность появления опасных по силе разрушения факторов и серьёзных проблем по делам освоения предмета научного исследования. Снабжение подчинённых необходимыми предпосылками для повышения уровня управления качеством, механизма ценообразования и критериев конкурентоспособности организации, в совокупности способствующих возникновению такого ряда обстоятельств, что успех становится неизбежным. А признание и оправданность затрат инвесторов на продвижение бизнес-плана, разработанного научно-технической группой совместно с приглашёнными с помощью консультационных информагентств и подключённых к процессу компетентных в таких вопросах экспертов, создают предпосылки для того, чтобы этот бизнес-план не только был максимально полезен при росте границ влияния и укреплении финансового состояния Компании, но и дал эффект устойчивого совершенствования рынка, а также отразился на всей торговой структуре страны с целью повышения занимаемого места в списке внутренней и внешней торговли Российской Федерации.

А3: Приобретение внешнеэкономической направленности и заключение контрактов с иностранными поставщиками (данный этап реализации предусматривает выполнение налагаемых со стороны вкладчиков обязательств и соблюдение условий договоров с принятием на себя властных полномочий в собственной сфере и определённой ответственности). Сюда можно отнести и систему вовлечения Компании в зарубежные рынки и интеграцию в область иностранного производства, специализацию поставщиков или торговли.

 

Б. Финансы.

Б0: «Плыть по течению». Вернуться в исходное состояние. Продолжение жизнедеятельности по-прежнему, в том же духе, как и раньше, без изменений, без предпринимающихся ранее не испытанных шагов, оставить всё как есть и «плыть по течению». Описанный на предыдущих строках первый путь решения «Б0» будет рассматриваться как не приносящий никакой пользы, совсем неэффективный, пассивный, и непременно должен быть отвергнут всеми, кто решил приступить к решению проблемы максимально действенными и обещающими базу для развития (притом строго логическими) путями.

Б1: Осуществление в рамках разумного определённых займов и вступление в кредитные отношения с представителями банковской среды. Оформление значительных по своему денежному измерению долговых обязательств, эквивалентных способности Компании выплатить все ранее взятые средства с учётом набежавших процентов и доказать свою финансовую состоятельность и платёжеспособность. Предполагается привлечение существенных средств (прежде всего материальных) со стороны спонсоров и юридических или физических лиц, финансирующих реализацию некоторых проектов. Выказывать партнёрские связи и быть заинтересованным в привлечении инвестиций к собственному делу с минимальной величиной издержек. Также целесообразно добавить часть акций в уставный капитал и, по возможности, обновить учредительный договор с заинтересованным субъектом. Финансирование предложений: 1). Собственные средства – реинвестирование; 2). Привлечение заёмного капитала; 3). Поиск других форм, или обновление основных фондов, особенно если включить систему антикризисных мер управления. Разработка новых циклов дофинансирования из бюджета или внебюджетных частных фондов с ведением строгой и чрезвычайно точной бухгалтерской отчётности и с приведением всех счетов в порядок. Уметь ловко вести отчётность и подстраивать платёжную ведомость под запросы государства, выплачивая наименьшие суммы налоговым органам и при этом не имея долгов. Должно практиковаться внедрение в комплекс менеджмента методов калькулирования затрат и эффективного распределения по основным каналам финансовых ресурсов.

Б2: Обогащение денежного запаса, дополнение финансовых ресурсов за счёт извлечения прибыли из массового сбыта находящихся в распоряжении товаров, хранящихся на складе в течение длительного периода времени и занимающих достаточные площади производственных и складских помещений на территории предприятия (с учётом нескольких юридических адресов и введённых агентов и подставных лиц). При этом важным является намерение не понизить качество выпускаемой другими фирмами продукции, принимая во внимание конкретный результат, т.е. поддержание положительной деловой репутации и имиджа организации в глазах прямых потенциальных потребителей.

 

В. Знания:

В0: Ничего не делать.

В1: Совершенствование комплекса исследовательских проектов для придания актуальности, ценности и окупаемости продаваемому бизнес-плану, связанному с позиционированием предлагаемой на рынке продукции, созданием мощной научной базы и интеллектуального задела для прохождения составных частей процесса конкуренции перед лицом основных производственных и торговых компаний для завоевания главного места в регионе и выхода на лидирующие позиции в своей области.

Обучение: Подготовку кадров и их обучение намечается проводить силами за-водов — участников бизнес-проекта с привлечением заводских служб подготовки кадров. Обучение будут проводить работающие на заводах инженерно-технические, психологические и управленческие кадры высокой квалификации.

В2: Проведение совокупности мероприятий для осуществления запланированного уровня. Важнейшие параметры, по которым нужно энергично работать – уложиться в поставленные сроки, добиться разрешения подлежащих немедленному выполнению процедур, постараться всё предусмотреть в программе, как можно более подробно изложить полученный в ходе маркетинговой разведки внешней среды материал, должным образом сформулировать правильные выводы и альтернативные варианты направлений и тенденций развития указанного рынка. И, наконец, хорошо аргументировано и очень убедительно обосновать перед акционерами и учредителями, что вложение средств в ту индустрию малого бизнеса, которая подверглась проведению длительного и массированного изучения, не представляет никаких угроз потери финансов и совершенно безопасна с точки зрения риска (зато имеются небывалые в прошлые годы перспективы и шансы дальнейшего процветания в зависимости от уровня внесённого в бизнес-процесс капитала. Данные шаги также способствуют более весомому авторитету организации и её цене по субъективному мнению многочисленной публики клиентов.

В3: Закономерное снятие с повестки дня на ближайшее будущее всех до сих пор неразрешимых требований к улучшению не придающего скоротечный результат чужого Брэнда, марочной известности относимых в состав импортного ассортимента товаров-услуг, которые получают популярность и славу. Здесь скажется и положительный отклик со стороны пользователей, что будет находить подтверждение в реальном употреблении производимых продуктов и получаемого от использования позитивного эффекта применительно к обладателям купленных товаров. Сюда же должны приложиться и заслуженная со временем немалая доля доверия к Компании, которая благородно и без сбоев держит своё твёрдое слово, наиболее честная и чиста перед своими пользователями-заказчиками, одобряющими по большей части статей поставляемые товары, оказанные разнообразные услуги и изобилующий различного рода условиями сервис, основывающийся на индивидуальном подходе и вдохновении в работе с клиентами. Плюс склонность завышать ставки, на которых базируется признанный заранее отмеченными сегментами деловой статус и престиж предприятия. Т.е. подразумевается побуждение ожидаемого ответа от аудитории, кА которую настраивается Компания в расчёте получить прогресс в денежном выражении и планомерно приближаться к стадии зрелости, укрепив своё положение по крайней мере на одном рынке и в мобильный период приближая достижение практического использования всех разделов бизнес-плана без исключения.

 

 

Г. Мотивация:

Г0: Ничего не делать.

Г1: Проведение системы оплаты за трудовые подвиги персонала и членов центра распределения. Необходимое содействие руководителей по делам субсидирования и поощрения приветствуемых инициативных действий и придание приоритета в открытиях и нововведениях. Финансовый отдел необходимо должным образом стимулировать на высокие итоги деятельности и оснастить новейшим оборудованием, предоставив право решения вопросов, входящих в компетенцию указанного подразделения (т.е. имеется в виду делегирование полномочий сотрудникам фирмы и внештатному персоналу, насколько это возможно и в известных пределах). Также имеет смысл улучшение мотивации у работников, несущих ответственность за исполнение требующих дополнительного финансирования проектов, на которые руководство предприятия выделяет довольно крупные средства, кадровый потенциал и полномочия. Контролировать и мотивировать целенаправленное поведение людей, так или иначе причастных к данной организации, производя стимулирование с помощью разных средств и воздействуя на побуждение к труду. Программа должна включать в состав следование на практике основным концепциям системы мотивации и внутриличностному повышению побудительной базы, стимулирование персонала компании. Создать необходимые выгоды в делах выхода на достойную оплату труда и дальнейшее сравнение разбираемого работника с дающими в рамках этой же структуры более низкие результаты членами подразделений (теория ожиданий).

Г2: Обеспечить личную заинтересованность трудящихся в рамках официального предприятия и гарантировать получение нормального заработка. Дополнить круг материальной ответственности – высокой степени, права распоряжаться денежными средствами и материальными ценностями. Размер переменной заработной платы должен быть достаточным для создания необходимой материальной заинтересованности работника в выполнении принятых обязательств, предусмотренных в контракте. Сделать обязательным соблюдение важнейших принципов развития всех преуспевающих компаний. Главным правилом прямых торговых действий выступает в нашем случае следующее условие: Чем больше реализовано сугубо научных и притом интересных при своём воплощении в действительность нестандартных и готовых изменить к лучшему условия функционирования предприятия идей, тем выше отчисляемая заработная плата и премиальные по отношению к сотрудникам упомянутого предприятия за неисчерпаемый трудовой энтузиазм, новаторство и генерацию непривычных для консерваторов с окостеневшим воображением нетрадиционных методик и амбициозных замыслов. Следует также повышать профессиональную квалификацию, проходить курсы дополнительной подготовки и развивать компетенцию. Приложение со стороны подчинённых сотрудников существенных усилий и плодотворная работа над тем, чтобы им добиться положительных итогов в карьере и ни разу не упрекнуть себя в собственной вине в случившемся, чтобы они могли выложиться до предела и потом сделать всё, что можно. Все эти управляемые объекты действуют в системе, обеспечивающей равные условия в конкурентной борьбе, социальную стабильность, эффективность развития.

 

 

1.11 III Группы.

 

I Группа «Уровень – цели».

Цели:

1. Проведение внешних проверок, страхование и получение финан¬совых гарантий с учетом требований конкретных инвесторов;

2. Привлечение финансовых средств (кредитов, инвестиций); возврат кредитов;

2.1 Закупка необходимого оборудования;

2.2 Доукомплектование имеющихся торговых мощностей;

2.3 Рекламная кампания;

2.4 Изучение объектов;

3. Поиск новых финансовых средств;

4. Становление партнерских отношений в среде крупных организаций-поставщиков.

Деловая сеть компании предполагает установление тесных связей с академическими институтами, НИИ, проектными организациями. Возможны различные варианты схем управления реализацией проекта: системы холдинга, траста или прямое управление.

 

 

Цель бизнес-плана

Бизнес-план выполнен с целью обоснования кредитных достоинств бизнес-проекта и получения государственной гарантии правительства Рос¬сийской Федерации и страхования кредита страховыми обществами, с которыми были согласованы ратифицированные условия всех протоколов.

Цели:

1. Отработать вопросы взаимодействия по ценовой политике, качеству, срокам и условиям поставки.

2. Согласовать новые формы сотрудничества.

Основными целями бизнес-проекта являются:

1) получение прибыли за счет увеличения объема продаж медицинских изделий (фото- и рентгено- плёнки) до 17—18 тыс. шт. упаковок в год;

2) доведение годового объема продаж комплектов медицинской (хирургической) одежды («экипировки») до 20 тыс. шт. в год, включая в это число все халаты, перчатки, и стерилизованные повязки; процент прибыли от реализации продукции для частных и муниципальных медицинских учреждений довести до 40% от общего объема прибыли;

3) покрытие намеченных затрат по введению новой продукции.

В предстоящем периоде перед фирмой будут стоять следующие основные задачи:

1) увеличение поставок медицинских изделий и медтехники, подготовка договоров с производителями и освоение новой номенклатуры продукции для автоматизации промышленного оборудования и диагностической техники на базе совре¬менных микропроцессорных элементов;

2) налаживание серии транспортировки нового ассортимента;

3) увеличение числа постоянных потребителей;

4) освоение номенклатуры новых изделий;

5) повышение производительности за счет обновления и приобрете¬ния недостающего технологического оборудования;

6) проведение активной рекламной кампании и маркетинговых ис¬следований;

7) повышение качества продукции за счет использования новейших разработок НИОКР;

8) снижение производственных затрат.

Производство систем медрынка и коммерческого учета также является перспектив¬ным ввиду постоянной потребности в них. Удовлетворяя главные требо¬вания потребителей: минимальная погрешность измерений и надежность в эксплуатации,— позволит занять, а в перспективе и расширить свою нишу в этом сегменте рынка.

Расширяя местный рынок сбыта, имеются дополнительное конкурентные преимущества: минимальные сроки изготовления и доставки, оперативное гарантийное и послегарантийное обслуживание.

Объемы годовой реализации цены определены.

Необходимо достижение следующей главной цели, поставленной бизнес-проектом: увеличение общего объема продаж.

Стратегические цели проекта:

1) реструктуризация медицинской промышленности Российской Федерации;

2) получение прибыли за счет высокой рентабельности проекта;

3) использование и расширение международных сетей сбыта для медицинской продукции российского производства;

4) загрузка смежных с индустрией торговых поставок отраслей.

Промышленное производство технических товаров медицины в Европе осуществляется на рентабельной осно¬ве. В настоящее время в России оно находится в стадии реорганизации. Приватиза¬ция из государственных производственных предприятий в независимые акционерные компании уже завершена.

В процессе модернизации производства медтехники и промышленных товаров Компания «Генезис» провела подготовительные работы по изысканию кредитных средств для реорганизации производства средств медицинского назначения.

Цель проекта — выход на внешний рынок товаропроизводителей и в Европейской части России, конкурирование на рынках ближнего и дальнего зарубежья и наращивание объёмов импорта-экспорта за счёт более эффективного использования всех видов транспорта в период программного обеспечения Компании всем необходимым для успешного достижения различных целей в стратегической перспективе.

II Группа «Цена – затраты».

Затраты:

Затраты формируются следующим образом.

A. Продажи (sales) — можно записать наиболее реальный вариант продаж. Как он должен быть рассчитан поясняется в одиннадцатом разделе бизнес-плана «Стратегия финансирования». Необходимо осуществить аналогичные действия для оптимистического и пессимистического сценариев.

Чистая сумма продаж (net sales) — доход в розничных магазинах от продажи товаров и услуг после вычета стоимости товаров по снижен¬ным ценам и возвратов обычно на 5 % и более меньше, чем валовая стои¬мость продаж (gross sales).

Б. Стоимость проданных товаров (cost of goods sold) —можно получить нужные параметры по данным из оперативного плана (Operating Plan) бизнес-плана. Эти затраты будут включать все расходы на приобретение товаров основного и отделочного материалов, включая стоимость содержа¬ния рабочего помещения и другие затраты, необходимые для осуществления разгрузки, краткосрочного хранения и доставки товаров компанией «Генезис».

B. Затраты на продажу (sales expenses) объединяют заработную плату продавцов и другие расходы, связанные с продажей товара и рас¬считанные в разделе о плане по маркетингу и продажам бизнес-плана. Сюда же можно включить расходы на рекламу и продвижение товара на рынок, но можно выделить эти расходы в отдельную статью.

Г. Реклама и продвижение товаров на рынок.

Д. Административные расходы (administration expenses) — сюда нужно отне-сти административные расходы, включающие заработную плату сотрудников и накладные расходы. Следует всегда помнить, что накладные расходы — это аренда помещений, расходы на коммуникации, а также амортизацию.

Е. Затраты на выплату процентов (interest expense) включают выплату процентной ставки по всем долгам (краткосрочные и долгосрочные долги), предусмотренным в наших прогнозах, касающихся раздела, посвя¬щённого балансу.

Ж. Обязательные налоги (taxes payable) — налоги, которые выпла¬чивает ЗАО «Компания Генезис». Они зависят от множества факторов, поэтому при заполнении этой графы предстояло проконсультироваться с главным бухгалтером. Мы исходили из ставки налогов, равной 25 %. Эта процентная ставка ис¬пользовалась для подсчета всех обязательных налогов в прогнозном отче¬те о прибылях и убытках.

Исходные данные, используемые в расчетах, были установлены Центральным Банком РФ следующим образом:

Средние цены увеличиваются в лучшем случае 1,2% ежегодно начиная с 1999 г.

Рост цен обусловлен увеличением удельного веса выпуска продук¬ции с улучшенными характеристиками.

Расчет стоимости материалов осуществлен на базе уровня цен с ориентацией на запросы заказчика, с которым в письменной форме заключён контракт. Необходимо отметить, что почти 80 % всех требуемых материалов имеются в России и это позволит частично избежать дорогостоящего импорта в будущем.

Все расчеты в бизнес-проекте проведены на основе настоящего Налогового кодекса Российской Федерации.

Действующим законодательством РФ предусмотрено увеличение средней стоимости материалов, исполь¬зуемых для производства, на 3% ежегодно с учетом изменения структуры выпускаемой продукции.

В расчете принята амортизация исходя из 9-летнего срока эксплуата¬ции оборудования.

Отчисления на социальные нужды — 41 % от заработной платы, вклю¬чая взносы в пенсионный фонд.

Расходы на НИР и ОКР предусмотрены в затратах на производство по действующему законодательству.

Расходы на рекламную кампанию будут постоянными и составляют 5 % от годового дохода Компании ежегодно за счет реализованной продукции.

Процентная ставка на поставки оборудования в соответствии с условиями соглашения между Сберегательным Банком РФ и АКА-Банком (Франкфурт), предоставившим на кредитной основе льготные условия перевозок, составит не выше 6% годовых.

Капиталовложения предназначены четырем реструктуризуемым и модернизируемым торговым и промышленным предприятиям, в том числе для оборудования их комплексной технологической оснасткой, вычислительной техникой, производственными линиями и вспомогательным оборудованием для про¬изводства товаров нового поколения. Предусматривается также покупка пер-спективных лицензий и ноу-хау.

Одновременно с созданием производственных мощностей предпо¬лагается организация постоянно действующей мировой сети сбыта с ис¬пользованием средств иностранных компаний.

Затраты и всякого рода издержки будут показывать степень риска, с которым Компания, возможно, встретится.

III Группа «Риски».

Анализ и оценка рисков:

В ходе анализа и оценки рисков определяются основные группы де-стабилизирующих факторов (рисков), способных повлиять на ход реализации проекта.

Внешние риски:

1. Социально-политическая нестабильность в России;

2. Несовершенство, противоречивость, нестабильность законодательной базы, в том числе налоговой политики;

3. Экономическая нестабильность в стране;

4. Агрессивность внешней среды;

5. Несовершенство системы денежного обращения, наличие взаим¬ных неплатежей;

6. Сложности в прогнозировании различных тенденций и факторов, проведении финансовых и экономических расчетов по проекту.

По мнению экспертов компании, первые два фактора являются наи¬более неблагоприятными.

Социальные и организационные риски:

1. Некомпетентность, недобросовестность, нерадивость партнеров, работников;

2. Ошибки в оценке ситуации, выборе стратегии и тактики управ¬ления;

3. Наличие местной деструктивной оппозиции;

4. Наличие теневых мафиозных структур;

5. Нарушение договорных обязательств, срывы со стороны подряд¬ных организаций;

6. Бюрократия на местном уровне;

7. Недостаток квалифицированных кадров;

8. Возможность конфликтов между компанией и потребителем.

По мнению экспертов компании, первые два фактора являются наи¬более неблагоприятными.

Экономические, коммерческие риски:

1. Отсутствие стартового инвестиционного капитала;

2. Недостаточная степень проработки рыночной ситуации;

3. Ненадежность инвесторов;

4. Отсутствие опыта;

5. Недооценка существующих конкурентов;

6. Рекламный риск.

По мнению экспертов компании, первый фактор является наиболее неблагоприятным.

Технические риски:

1. Непроработанность многих технических вопросов на начальной стадии;

2. Разбросанность строительных объектов;

3. Низкое качество проектной документации;

4. Возможное отставание инженерной инфраструктуры от темпов строительства объектов.

По мнению экспертов компании, первые два фактора являются наи¬более неблагоприятными.

Финансовый план опирается на комплексные расчеты, сделанные в компании при определении годовых производственных планов.

Критерии выбора (с каким вариантом решения связаны?)

Цели:

Кр1 – динамика спроса (уровень спроса); или аналогично – рентабельность (около 400 %, такой показатель достигается в Еврочасти России).

Кр2 – эффективность деятельности. Т.е. конечный результат (положительный итог) проекта.

Кр3 – степень безубыточности. Т.е. функционирование предприятия в точке безубыточности (добиться идеальной модели бизнеса).

Кр4 – Успешность практического использования инноваций (процесс конструктивных изменений в организации).

Кр5 – Увеличить запасы. Использование модели учёта запасов для того, чтобы помочь управлять активами фирмы путём выдачи рекомендаций по наилучшему количеству и времени заказчиков. Исходя из этого, сферы, которые необходимо совершенствовать, следующие:

1. Количество складов.

2. Возможность сократить время от одного до другого заказа (с помощью специалистов высшей категории, к примеру – зама директора по креативу, т.е. внедрению суперметодов.

3. Условная прибыль.

4. Возможность увеличить число клиентов.

Тормозящие факторы:

1. Нестабильность макроэкономических показателей в стране.

2. Высокий размер налога.

3. Отечественная продукция неконкурентоспособна.

4. Недостаточный бюджет предприятия.

Кр6 – Сделать возможным возрастание объёма продаж.

Кр7 – средняя выручка: от реализации одного среднего статистического товара. Т.е. расширение ассортимента поставляемой на рынок продукции, увеличение числа проданных типовых изделий по аналогичной цене.

Кр8 – темпы внедрения на зарубежные рынки и показатель заряда на поставки импортных товаров.

Затраты:

Кр9 – Сократить время, необходимое для принятия решения, а также для разработки и тестирования.

Кр10 – относительная оптимизация затрат. Необходимо также повышение затрат на нужды персонала на 5 %. Сокращение затрат на перевозку. Затраты на доставку уменьшить. Средняя мера издержек транспортировки. Главное – удовлетворить потребность пользователя путём оптимальных затрат.

Кр11 –окупаемость проекта и гарантии понесённых отчислений из бюджета;

Кр12 – расходы на доведение производства до запланированного уровня;

Кр13 – риск поиска иностранного партнёра;

Кр14 – риск приведения в порядок официальных бумаг делооборота и предоставления правильных (соответствующих ситуации на рынке) данных.

Риски:

Риск 13.

Выход на иностранного партнёра (инвестора).

Этап: Стадия раскрутки бизнеса.

Возможный ущерб: В первую очередь финансовый и угроза для репутации фирмы.

Вероятность: По 5-балльной шкале варьируется от установленного исходного значения в пределах от 2 до 3 и выше (пессимистический настрой).

Как снизить:

Ущерб можно снизить: 1. За счёт надёжных связей; 2. Путём получения гарантий, с отображением в договоре.

Вероятность снижается следующим способом: Оцениваемые как достаточные обязательства перед второй стороной и качественные партнёрские отношения в соответствии с принятым деловым оборотом.

Возможные причины: Намерение повысить рейтинг в иерархии общего числа организаций – участников медицинского рынка и цель достичь масштаба поставщика, статус которого разрешает агрессивные действия на рынке и наступательную стратегию.

Риск 14.

Умение максимально подробно изложить непроверенные данные и неподтверждённую информацию.

Этап: Когда проект находится на стадии доработки как правило, середина процесса по подготовке материала).

Возможный ущерб: Низкая оценка при защите, учебный ущерб.

Вероятность: По разным оценкам представляется наступающей не всегда, но в целом расценивается как возможная.

Как снизить:

1. Ущерб: Наиболее приблизить сведения к правде, а не домыслам, убедительное описание и игра слов, PR-деятельность и применение на деле речевых навыков.

2. Вероятность: Подать материал не первому попавшемуся встречному спонсору, проверяющему работу, учитывать психологические особенности, линию поведения и возможную реакцию.

Возможные причины:

Необходимость выполнить учебный план и уложиться в поставленные сроки.

Разбиение по группам

I. Группа «Уровень»: Цели: Кр1; Кр2; Кр3; Кр4; Кр5; Кр6; Кр7; Кр8;

II. Группа «Затраты»: Кр9; Кр10; Кр11; Кр12;

III. Группа «Риски»: Кр13; Кр14.

— В привязке (с комментариями):

Кр1 – по части продуктивного варианта А1 (стремительное движение компании к расширению охвата рынков и к доминированию на нескольких рынках).

Кр2 – критерий совмещается с методом решения А2 (т.е. эффективность процесса производства и управления всецело определяется числом ошибок или их отсутствием (во всяком случае грубых), а совершенство достигается тогда, если в исполнении не ошибаются и не медлят.

Кр3 – сочетается с выбором Б2 (характер безубыточности зависит от объёма денежных запасов, полученных в результате конкретных действий фирмы по стимулированию продаж продукции и реализации отношений с общественностью в положительном смысле слова).

Кр4 – прикреплено к А3, поскольку в нашем конкретном примере именно способность предприятия к интеграции в европейскую экономику расценивается как проявление склонности к позитивным изменениям и как инновационные качества).

Кр5 – комбинируется с предложением В1 о позиционировании медицинского продукта, проведении тщательно подготовленной товарной политики и выведению товаров–услуг на конечный рынок потенциальных пользователей.

Кр6 – применяется с приложением к А3 и представляет собой попытку активизировать сотрудничество с западными компаниями и добиться открытия границ для осуществления взаимного международного торгового обмена товарами–услугами в целях максимального выигрыша при подключении иностранного заинтересованного юридического лица.

 

Формируем множество всех возможных комбинаций и получаем таблицу 1. Общее число комбинаций составило 144 комбинации.

Предварительно отсеиваем несовместимые непродуктивные комбинации, в том числе и те, при которых не выполняются ограничения.

Таблица 1.

В результате из всех комбинаций выбираются А3В1Г2 и А3Б2В1Г2.

 

1.12 Сравнительный анализ вариантов решений и отбор лучших.

По критериям проводим детальный сравнительный анализ предварительно отобранных комбинационных решений, а также входящих в них одиночных, двухвариантных решений и наилучшего решения-аналога.

 

Критерии

Кр1, % Кр2,баллы Кр3, баллы Кр4, баллы Кр5, руб. Кр6,%

А3Б2В1Г2 280 12 10 8 1800 160

А3В1Г2 205 8 8 7 1300 130

А3Б2 155 8 3 2 1500 50

Б2В1 150 6 5 4 500 80

А3В1 155 6 4 4 1000 70

В1Г2 125 4 7 6 300 110

А3Г2 130 6 5 4 1300 80

Б2Г2 125 6 6 4 800 90

А3 80 4 1 1 1000 20

Б2 75 4 2 1 500 30

В1 75 2 3 3 0 50

Г2 50 2 4 3 300 60

Аналог 45 3 1 1 0 65

 

1.13 Прогнозные оценки последствий выбранного варианта решения.

Итак, мною выбраны два выхода из проблемной ситуации. Теперь мне нужно определить, смогу ли я воплотить на практике один из двух.

Прогноз:

Достигнет ли предприятие в дальнейшем намеченных бизнес-планом на ближайшие годы приоритетов, будет всецело определяться собственной торговой политикой фирмы и инвестиционной средой, прикладываемыми усилиями служащих и от того, насколько правильно компания выбрала разделы, на которых нужно заострить внимание и довести до специализированного исполнения, от технической оснащённости и набора почерпнутых из полномасштабного исследования теоретических и практических данных, квалификационного уровня и подготовки специалистов маркетинга, методов ценообразования и стандартов управления качеством, от желаний и возможностей вышестоящего Генерального директора и команды акционеров, а также от бюджета предприятия, не исключая также из внимания размер штата персонала и конкурентов – как работников, так и высококвалифицированных выпускников ВУЗов для ожидаемого интегрирования во внешнеэкономическую деятельность.

 

1.14 Решение проблемной ситуации

На основании находящейся в нашем владении информации о том, какие требования предъявляются потенциальным обладателем капитала при принятии в действующую силу создаваемого бизнес-плана, выбираем следующие ключевые направления поиска решения проблемы. 4 основных направления:

1. Инновативность компании;

2. Финансирование и поиск инвестиционных возможностей;

3. Знания и результаты интеллектуального труда;

4. Мотивация труда и стимулирование персонала;

4 отмеченных стороны одного-единственного процесса, именуемого «проблемой», должны быть приведены в сбалансированный механизм движения Компании в режиме инновационного функционирования, а затем оттачиваться по мере роста и выхода компании на территорию рынков зарубежных стран Европы с высоким уровнем развития и качеством жизни, на порядок превышающих российские. Необходимо перехватывать у конкурентов и сохранять инициативу, одерживая ряд серьёзных тактических побед. «Владеть мячом» и с помощью превосходства руководителя и подчинённых в системе бизнес-планирования до конца навязать свою монополистическую волю этим самым конкурентам. Ведь если бы не все эти меры по полной мобилизации сил, сосредоточенных на основных направлениях создания бизнес-плана, ЗАО «Компания Генезис» не смогла бы достигнуть успеха в частном секторе с учётом профиля своей деятельности.

Критерии решения:

Выполня¬ть постоянно растущие планы сотрудники могут не за счет больших усилий или аврала, а благодаря:

A). Качественному планированию своих усилий,

B). Уст¬ранению ошибок,

C). Приобретению дополнительного опыта,

D). Обучению,

E). Улучшению своей воронки продаж.

Решение проблемы и выход из затруднительного положения фирмы предстоит осуществить в процессе улучшения следующих основных показателей управления:

1. Занимаемая должность.

2. Зона ответственности.

3. Круг полномочий и возможности поступать по собственному разумению.

4. Персонал в распоряжении (качество и количество).

Т.е. комплексное решение проблемы представляет собой ориентацию на повышение качества поставляемой продукции, уровня профессионализма работников и материальной обеспеченности финансовыми ресурсами и сбережениями капитала.

Цель проекта — выход на внешний рынок товаропроизводителей и в Европейской части России, конкурирование на рынках ближнего и дальнего зарубежья и наращивание объёмов импорта-экспорта за счёт более эффективного использования всех видов транспорта в период программного обеспечения Компании всем необходимым для успешного достижения различных целей в стратегической перспективе.

Комплексное решение проблемы представляет собой ориентацию на повышение качества поставляемой продукции, уровня профессионализма работников и материальной обеспеченности финансовыми ресурсами и сбережениями капитала.

1. Сосредоточить основные усилия в следующих областях, развитие которых может помочь при укреплении позиций Компании на рынке, улучшению марочной известности, выходе на иностранного поставщика и осуществлению продажи развёрнутого бизнес-плана, отличающегося аналитическим построением множества продуктивных комбинаций:

—Выполня¬ть постоянно растущие планы сотрудники могут не за счет больших затрат энергии и времени, или аврала, а благодаря:

A). Качественному планированию своих усилий,

B). Уст¬ранению ошибок,

C). Приобретению дополнительного опыта,

D). Обучению,

E). Улучшению своей воронки продаж.

То есть вместо обычного выжима¬ния соков из сотрудника (в такой системе у персонала есть предел, быстро наступает усталость, некоторые сотрудники не выдерживают напряжения и уходят), мы получаем систему постоянного совершен¬ствования и неограниченного роста.

2. Выполнять функцию контроля в управлении в целях обеспечения прохождения всех этапов бизнес-плана. Увидев причины невыполнения плана контрольной недели, мы работаем с подчиненным, который данный план не вы-полнил (при разветвленной многоуровневой структуре отдела сбыта, естественно, каждый вышестоящий руководитель работает ежене¬дельно с каждым своим нижестоящим подчиненным), анализируя его/ее план и прорабатывая устранения причин невыполнения той части плана, которая не была реализована. При этом, разумеется, образовавшийся в результате невыполнения дефицит переходит в состав цели/плана следующей недели или, для большей реали¬стичности и гарантии выполнения, распределяется на 2-3 следу¬ющие недели.

3. Окончательно включить организацию в систему международных отношений. И затем войти в связи международного маркетинга в качестве фи-лософии и инструментария международного предприни¬мательства и процесса разработки и принятия решений в сети взаимоотношений (коммуникаций) между интерна¬циональными фирмами (юридическими или физическими лицами), которые вовлечены (вовлекаются) в процесс ком¬мерческого или некоммерческого международного обмена товарами и услугами.

Относительно используемого маркетингового подхода умело совмещать режим работы между национальным (внутренним) и международным маркетингом. В том и другом случае используются одни и те же принципы орга¬низации маркетинговой деятельности. Однако имеются осо¬бенности, которые определяются спецификой внешней ме¬ждународной среды, более значительной информационной потребностью, трудностями получения маркетинговой информации, более значительной величиной возможного рис¬ка предпринимательства за рубежом.

Основными условиями данного решения яв¬ляются:

• независимость компаний, наличие устойчивых националь¬ных приоритетов у каждой;

• знание национального законодательства, надеж¬ность товарной политики;

• освоение языковых и культурных (обычаи и нравы) различий.

Международный маркетинг для ЗАО «Компания Генезис» должен осуществляться на концепции интернационализации межнациональных ры¬ночных отношений, на учете особенностей функциониро¬вания национальных бизнес-сетей других стран, принципов международного расширения национальных сетей, между¬народного проникновения и интеграции.

Цели международного маркетинга применительно к ЗАО «Компания Генезис» могут быть кратко¬срочными, оперативными и долгосрочными, и они должны касаться обеспечения или достижения показателей деятельности фирмы в целом (прибыль, объем продаж, доля рынка) или деятельности отдела маркетинга, т. е. отдельных направле¬ний маркетинговой деятельности на международных рын¬ках. Цели международного маркетинга более динамичны по сравнению с целями маркетинга на национальных рынках, что определяется более высокой неопределенностью пове¬дения международной окружающей среды.

С точки зрения возможности контроля фирмы над фак¬торами маркетинговой среды, появляется реальная возможность значительно дополнить и обогатить последние.

Станет достижимым повысить такие показатели внешней национальной среды, как:

• финансово-экономические (это прежде всего издержки производства, затраты на рекламу, уровень рентабель¬ности и пр.);

• производственно-технологические (используемая техника, применяемые технологии, приобретение лицензий и т. п.);

• организационные (например, организационная структу¬ра фирмы).

Существуют также и те факторы оте¬чественной и зарубежной среды, которыми фирма управлять не может, но она должна их изучать и адаптироваться к ним.

2. Привлечение западного партнёра к процессу функционирования фирмы. Главной задачей фирмы, которая хочет видеть своим будущим поставщиком или покупателем зарубежную ком¬панию, на первом этапе поиска будущего контрагента явля¬ется определение для себя круга потенциальных партнеров, т. е. поиск тех организаций, которые, в зависимости от того, кем выступает эта фирма «Генезис», – в нашем случае – импортером, предлагают подходящий товар или услугу или хотят при¬обрести интеллектуальный продукт (бизнес-план), предлагаемый этой фирмой (ЗАО «Компания Генезис»). При этом под «определением круга» понимается не только составление списка фирм, которые вообще являются продавцами дан¬ного медицинского продукта на мировом рынке или как-либо проявили свое намерение приобрести результаты интеллектуального труда, но и первона¬чальный контакт с такими фирмами, необходимый для того, чтобы убедиться: в случае импорта — что это именно тот про¬дукт, который нужен торговой фирме (т.е. ЗАО «Компании Генезис»), в случае покупки бизнес-плана иностранной фирмой — что именно предлагаемый фирмой-«Генезис» составленный проект ин¬тересует зарубежного контрагента и, самое главное, что фир¬ма, включаемая в список потенциальных контрагентов, заин¬тересована в сотрудничестве. Необходимо обеспечить долговременность связей с партнерами.

Среди существующего многообразия таких организаций хотелось бы выделить те, которые могут оказать реальное содействие в поиске и оценке зарубежного партнера, такие как посольства, консульства, торговые представительства зарубежных стран, межведомственные организации, специа¬лизированные организации по развитию экспорта, союзы предпринимателей, торгово-промышленные палаты, кредитно-справочные фирмы, исследовательские и консульта¬ционные фирмы и организации, внешнеторговые клубы.

Специфика поиска импортером информации о будущем потенци¬альном контрагенте «Генезис» заключается в том, что в первую очередь его как покупателя интересует товар, т. е. его цена, качество, условия поставки и платежа, дополнительные услуги по его послепродажному обслуживанию и т. п. Информация же о продавце из заграницы как таковом, т. е. его финансовое положение, опыт работы в подобного рода сделках, надежность в выполнении взятых на себя обязательств и пр., интересует не всех импор¬теров, но тем не менее представляет крайний интерес для ЗАО «Компания Генезис». Например, в случае одноразовой закупки с оплатой после получения импортера практически не интересует финансовое положение его контрагента, однако при постав¬ках сложной продукции (например, комплектного оборудо¬вания, куда относится и медицинская техника), при поставках на большую сумму, особенно с пол¬ной или частичной предварительной формой оплаты (что часто практикуется в компаниях малой формы бизнеса), а так¬же при намерениях долгосрочного сотрудничества импор¬тер не менее, чем ЗАО «Компания Генезис», заинтересован в том, чтобы как можно более серьезно подойти к проблеме поиска потенци¬ального партнера и обладать как можно более полной ин¬формацией о нем.

Что касается самого процесса поиска будущего контр¬агента, то его можно разбить на следующие стадии: 1) сбор информации; 2) ее анализ; 3) первый контакт.

Возможностей личного общения с будущим деловым партнером не так уж много, но все-таки потенциально они есть. К ним можно отнести разного рода встречи деловых людей — конференции, семинары, выставки, деловые визиты за рубеж.

Процесс поиска будущего партнера для экспортера име¬ет свою специфику, которая заключается в том, что экспор¬тер должен найти контрагента, во-первых, заинтересован¬ного в покупке предлагаемого им товара или услуги, и во-вторых, способного выполнить встречные обязательства, т. е. заплатить за этот товар или услугу. Таким образом, в от¬личие от импортера, основной целью поиска для которого является товар, а критериями для отбора его характеристи¬ки — цена, качество, условия поставки, экспортер в процес¬се поиска ищет именно фирму, которая хочет и может ку¬пить его товар на предлагаемых им условиях.

Процесс поиска потенциальных контрагентов фирмой-«Генезис», настроенной на продажу и конечную окупаемость разработанного системного бизнес-проекта, представляет собой как бы два параллельно происходящих процесса: это представление своего товара (бизнес-план) и своей фирмы (ЗАО), с одной стороны, и поиск фирм, которые мог¬ли бы стать потребителями этого товара, с другой (Западная Европа). Спосо¬бы, которыми фирма-«Генезис» может это осуществить, могут быть следующими:

1) обращение к различным посредническим и другим ор¬ганизациям, которые могут оказать содействие в поиске зарубежного партнера;

2) прямое письменное обращение к потенциальному контр¬агенту;

3) поиск потенциального партнера посредством личного общения на разного рода встречах деловых людей;

4) участие в торгах.

Производственное предприятие за рубежом, сбывающее медицинскую продукцию согласно статьям договорённостей, может осуществлять внешнеэкономическую деятельность через посредников (отечественных или зарубежных), а также напрямую, само¬стоятельно.

С учетом специфики России возможны два варианта структуры организации внешнеэкономической деятельно¬сти рассматриваемого мною предприятия: создание внешнеторговой фирмы или образование отдела внешнеэкономических связей в рамках действующего аппарата управления предприятием. При этом структура ВЭД (внешнеэкономической деятельно¬сти) предприятия должна последовательно классифицироваться.

Как правило, ЗАО «Компания Генезис» объективно должна строить такую структуру организации, при которой будут иметься небольшие по размерам фирмы, работающие с узким товарным ассор¬тиментом на небольшом числе зарубежных рынков и сег¬ментов, отличающихся определенной однородностью, стабильностью и незначительной емкостью.

Такая структура как раз подходит для аналогичных «Генезис» фирм, производящих стандартные, неиндивидуализированные товары, которые не требуют значительной модификации в зависимости от различного предъявляемого к ним на разных зарубежных рынках спроса, а также не являются объектом активного воздействия научно-технического прогресса и т. д.

С точки зрения товарно-отраслевой специализации, такую структуру по примеру ЗАО «Компания Генезис» имеют фирмы из Екатеринбурга [ООО “Медимпортдез” г.Екатеринбург; ООО “РаСтер” г.Екатеринбург], поставляющие (выпускающие и/или экспортирующие) продукцию широкого ассортимента с различной техно¬логией изготовления, коротким жизненным циклом, со значительной степенью инновации, но до сих пор специализирую¬щиеся на небольшом числе динамично развивающихся рынков однородного характера, пока не зарубежных, – что станет определяющим при выборе решения для ЗАО «Компании Генезис» склоняться к выходу во внешний рынок. Подобные «Генезис» фирмы, продающие однородные товары с однородными требо¬ваниями со стороны потребителей на различных рынках (для нашего ЗАО – открытие зарубежных), способных взаимозаменять и/или дополнять друг друга. Товары этих фирм не должны быть подвержены резким колебаниям конъюнктуры и спро¬са или отличаться сезонностью продаж. Они должны про¬даваться через широкую сбытовую сеть посреднических организаций.

При построении организационной структуры управ¬ления внешнеэкономической деятельностью в ЗАО «Компания Генезис» обязательно должно происходить комбинирование различных ти¬пов и формирование уникальных, оригинальных структур управления, отвечающих условиям деятельности на внешних рынках именно данной фирмы, именно на данном рын¬ке и именно с данной продукцией.

3. Основные принципы организационной оптимизации в соответствии с избранным инновационным путём развития для ЗАО «Компания Генезис» будут следующими:

1). гибкость, мобильность и адаптивность системы органи¬зации внешнеэкономической деятельности чаще всего достигается за счет так называемых временных рабочих групп или групп по проекту, создаваемых из числа со¬трудников различных подразделений для решения те¬кущей, актуальной задачи бизнес-плана по развитию внешнеэкономиче¬ской деятельности и подлежащих расформированию по завершении проекта и выполнении задания;

2) относительная простота структуры, позволяющая четко построить организационную схему управления и не допус¬кающая дублирования функций, нарушения и усложне¬ния логичности горизонтальных и вертикальных связей;

3) соответствие специфике ассортимента товаров, занятых во внешнеэкономической деятельности;

4) соответствие специфике внешних рынков. Если число зарубежных рынков велико, но они могут быть однород¬ными по группам стран, наша Компания будет иметь дело с одним типом построения организационной структуры управ¬ления, а если число рынков невелико — соответственно с другой.

Совмещая решение модели на решение реальной проблемы становится очевидным, что в ходе достижения цели, которой Компания запланировала добиться, большинством подразделений в идеале будет выдвинуто оптимально приемлемое решение собственной проблемы. Ясно, что без индивидуальных усилий, человеческого разума, напряжённой работы и без стремления избежать совершения фатальных ошибок все попытки занять сулящее вполне предсказуемые и самые высокие гонорары место бессмысленны и бесполезны. Если на направлении решения проблемы, касающемся основных этапов бизнес-планирования и привлечения инвестиционных источников, компании удастся достичь запланированного, то, возможно, в будущем будет достигнут долгожданный успех. И такой положительный итог работы компании даст возможность укрепить своё положение на рынке, наладив полный контакт со всеми испытывающими потребность вложения денежных средств участниками сферы капитала.

Также подобный выбор наряду со всеми вытекающими преимуществами, которые даёт процесс развития и выработки логического мышления, может привести к реальному шансу добиться серьёзного системного решения проблемы. Нельзя просто так, не чувствуя в себе нужных сил, просто отойти в сторону, предоставив судьбе решать проблему. Это неправильно! Главное – никогда не выражать готовность полностью слиться с обстановкой – такой вариант неприемлем, и лучше держаться подальше от подобных упрямого нежелания проявить индивидуальность, от безынициативности, а также полного отсутствия ответной критики. Регулируемая и организованная рыночная экономика не допускает произвола в установлении реакции на внешнее раздражающее событие. Вместе с тем логическая система решения обеспечивает определенные гарантии управленческим кадрам в их социальном статусе, материальной обеспеченности, формируя устойчивый контингент профессионалов-руководителей.

Решение в общих чертах.

Нужно четко привязать планируемые продажи и поступления к источни-кам — клиентам. И спланировать конкретные действия по получе¬нию этих продаж и поступлений. Цели продаж, не привязанные к кли¬ентам и действиям, являются необоснованными, сотрудники не знают, как их достичь и даже могут считать их завышенными. К то¬му же, не зная конкретных действий на выполнение, нельзя рассчи¬тать необходимые для этого затраты.

В рознице чаще всего нельзя привязать продажи к конкретным кли¬ентам, но можно привязать к количеству посетителей и конкретным усилиям работы с ними. Поскольку планируем мы не просто прода¬жи, а рост продаж, давайте посмотрим, за счет чего он возможен в рознице. Обратимся к следующему примеру:

Среднее количество посетителей в обычной торговой точке «Генезис» составляет 100 человек в день (мага¬зин или склад работает без выходных, в месяце 30 дней). Воронка продаж пока¬зывает, что в среднем каждый 4-й посетитель у нас что-то покупает, а средний чек составляет 800 руб. При этом среднее количество пози¬ций в чеке — 2.

Специализированное решение:

1. Рекомендую провести для сотрудников отдела продаж качественный адапти-рованный тренинг по тайм-менеджменту или хотя бы дать посмотреть соответствую¬щий блок управления временем и организации своих продаж из всевозможных видеотренингов «Школа Продаж».

2. Более правильным выходом будет использование подхода итераци¬онного планирования. По¬смотрим, как этот подход использовать для планирования продаж.

Критерии решения:

Выполня¬ть постоянно растущие планы сотрудники могут не за счет больших усилий или аврала, а благодаря:

A). Качественному планированию своих усилий,

B). Уст¬ранению ошибок,

C). Приобретению дополнительного опыта,

D). Обучению,

E). Улучшению своей воронки продаж.

То есть вместо обычного выжима¬ния соков из сотрудника (в такой системе у персонала есть предел, быстро наступает усталость, некоторые сотрудники не выдерживают напряжения и уходят), мы получаем систему постоянного совершен¬ствования и неограниченного роста.

Если мы хотим повысить продажи в рознице, можно сделать сле¬дующее.

1. Увеличить количество посетителей. Если мы увеличим, напри¬мер, с помощью рекламы или прорекламированной маркетинговой акции количество посетителей на 10%, мы тем самым повысим объем продаж на 10%. Это экстенсивный и самый дорогой способ, но он тоже возможен. Главное, понимать, что это далеко не единст¬венный способ, и не ограничиваться только им.

2. Увеличить среднее количество позиций в чеке (тем самым повы¬шаем средний чек). Этого можно достичь с помощью лучшего мерчандайзинга (выкладки товара, оформления, рекламных плакатов и т. п.), с помощью продуманных «цепочек» дополнительных пред¬ложений и активного их использования продавцами, с помощью тренинга, на котором с продавцами проработаны фразы-аргументы для дополнительных предложений.

3. Поднять средний чек путем активного предложения клиентам бо¬лее дорогих вариантов товара.

4. Улучшить воронку продаж с помощью активизации работы про¬давцов и обучения продавцов качественным стартовым фразам, ар¬гументам, ответам на возражения.

Рекомендуемые действия:

Увидев причины невыполнения плана контрольной недели, мы работаем с подчиненным, который данный план не вы¬полнил (при разветвленной многоуровневой структуре отдела сбыта, естественно, каждый вышестоящий руководитель работает ежене¬дельно с каждым своим нижестоящим подчиненным), анализируя его/ее план и прорабатывая устранения причин невыполнения той части плана, которая не была реализована. При этом, разумеется, образовавшийся в результате невыполнения дефицит переходит в состав цели/плана следующей недели или, для большей реали¬стичности и гарантии выполнения, распределяется на 2-3 следу¬ющие недели.

Совмещая решение модели на решение реальной проблемы становится очевидным, что в ходе достижения цели, которой Компания запланировала добиться, большинством подразделений в идеале будет выдвинуто оптимально приемлемое решение собственной проблемы. Т.е. комплексное решение проблемы представляет собой ориентацию на повышение качества поставляемой продукции, уровня профессионализма работников и материальной обеспеченности финансовыми ресурсами и сбережениями капитала. Ясно, что без индивидуальных усилий, человеческого разума, напряжённой работы и без стремления избежать совершения фатальных ошибок все попытки занять сулящее вполне предсказуемые и самые высокие гонорары место бессмысленны и бесполезны. Если на направлении решения проблемы, касающемся основных этапов бизнес-планирования и привлечения инвестиционных источников, компании удастся достичь запланированного, то, возможно, в будущем будет достигнут долгожданный успех. И такой положительный итог работы компании даст возможность укрепить своё положение на рынке, наладив полный контакт со всеми испытывающими потребность вложения денежных средств участниками сферы капитала.

Также подобный выбор наряду со всеми вытекающими преимуществами, которые даёт процесс развития и выработки логического мышления, может привести к реальному шансу добиться серьёзного системного решения проблемы. Нельзя просто так, не чувствуя в себе нужных сил, просто отойти в сторону, предоставив судьбе решать проблему. Это неправильно! Главное – никогда не выражать готовность полностью слиться с обстановкой – такой вариант неприемлем, и лучше держаться подальше от подобных упрямого нежелания проявить индивидуальность, от безынициативности, а также полного отсутствия ответной критики. Регулируемая и организованная рыночная экономика не допускает произвола в установлении реакции на внешнее раздражающее событие. Вместе с тем логическая система решения обеспечивает определенные гарантии управленческим кадрам в их социальном статусе, материальной обеспеченности, формируя устойчивый контингент профессионалов-руководителей.

1.15 Разбор полётов.

Реализация программы решения любой проблемы может быть представлена только теоретически (но не технически исполнена моментально) и лишь в письменном виде. Но на самом деле далеко не всегда проблему можно решить за один вечер. На практике часто выясняется, что мы допустили ошибки при составлении плана, не проведя учёт каких-либо факторов или пропустив существующие ещё варианты решения проблемы.

Ошибки могут быть в следующем:

1. Отсутствие учёта новых ограничений;

2. Субъект забывает, что существуют и другие варианты решения проблемы, включая всевозможные непредвиденные и не рассмотренные обстоятельства;

3. При анализе может быть не обращено внимание на изменение ситуационных факторов, и ежедневно переменяющейся ввиду непостоянства окружающей действительности обстановки. Мы в России, и это может внести существенные поправки.

Резюмируя всё вышесказанное, сделаем вывод, что важно, чтобы данные решения проблемной ситуации, приведённые на страницах этой работы, имели, наряду с повышенным режимом сложности ещё и конструктивную (положительную) сторону, а именно – достаточно высокую вероятность реализации и влекли за собой хотя бы частичное выполнение перечня перечисленных и подлежащих реализации целей и зарисованного плана. Всё остальное, как было многократно доказано теорией вероятности и проверено в жизни, будет зависеть от заложенного в фирме потенциала, способности раскрывать свои резервы, устранять недостатки и проявлять конкурентные преимущества.

 

Часть 2. Количественные методы решения проблем.

[Названия пунктов изменены и адаптированы под разбираемый объект

– ЗАО «Компания Генезис»]

 

2.1 Матрица «Мобильные альтернативные управленческие решения для повышения конкурентоспособности с применением формализованных методик».

Платёжная матрица. Какие области бизнеса необходимо срочно развивать с последующим извлечением дохода. По динамично прогрессирующим в ЗАО «Компания Генезис» направлениям расставим из имеющихся в запасе пяти баллы с оценкой по 5-тибалльной шкале на пересечении (методика по принципу шахматной доски) и на основе отбора тех клеток, которые в данный момент в большей степени востребованы с учётом требований внешней среды и тормозящих становление рыночных отношений факторов ограничения.

Внешний источник неопределённости – П1, П2, П3, П4.

Решения – Р1, Р2, Р3, Р4.

Система однородных параметров

(чтобы стать конкурентоспособной организацией):

В таблице представлены сводные данные на базе вычислений по конкретным временным параметрам (≈ 10 дней). Размер дохода был выбран в качестве основополагающегося по правилу, принятому в ЗАО «Компания Генезис». И оно сводится к исчислению в любой из промежутков времени, поделённых на периоды – примерно по 3 в каждом месяце, т.е. на декады (I, II, III), рассматриваемые согласно последнему изданию Положения о бухгалтерском учёте и Трудовому Кодексу РФ. Исходя из такого разбиения на 10-дневки не более 3-х за месяц производятся отчисления в основной фонд заработной платы.

 

Пj

Рj

П1 П2 П3 П4

Ограничения

 

Сферы,

которые

необходимо

соверш-вать Занимаемая должность Зона ответственности Круг полномочий и возможности поступать по собственному разумению Персонал в распоряже-нии (качество и количество)

Банкротство (ликвидация) На грани распада Неуклонное развитие (процветание, возрастание силы и совершенство-вание) Стабильность (среднее состояние, «пребывание на месте»)

 

Формула расчёта:

Hi = k*опт ∙aimax+ (1 – k) ∙ aimin

kопт = 1/4 = 0,25.

Р1: H1 = 0,25 ∙ 4000 + (1000 – 250) ∙ 0 = 1000 + 750 ∙ 0 = 1000;

Р2: H2 = 0,25 ∙ 2000 + (1000 – 250) ∙ 0 = 500 + 750 ∙ 0 = 500;

Р3: H3 = 0,25 ∙ 3000 + (1000 – 250) ∙ 0 = 750 + (750) ∙ 0 = 750;

Р4: H4 = 0,25 ∙ 1000 + (1000 – 250) ∙ 1 = 250 + 750 ∙ 1 = 250 + 750 = 1000.

Ответ: Р1 и Р4 – дают наибольшую меру веса (значение самое высокое – «1»).

по Сэвиджу:

По правилу от максимума отнять минимум (всё по Пj).

 

П1 П2 П3 П4 max сожаление min

Р1 0 2000 3000 1000 3000 3000

Р2 2000 0 3000 0 3000 3000

Р3 4000 2000 0 0 4000

Р4 3000 1000 2000 0 3000 3000

 

Р1, Р2, Р4 – по указанным трём критериям согласно шкале Сэвиджа – наилучший выбор (дают наилучшие значения). Трижды повтор Р4, дважды – Р2 и Р1 и только Р3 при этом не упоминается.

Вывод:

Исходя из результатов, полученных по различным критериям в ходе вычислений наиболее предпочтительных вариантов решения, была достигнута наибольшая определённость в выборе рационального решения. Лучшим по показателю повторяемости и принятому в итоге осуществления методик расчёта по формулам, является критерий Р4 (т.е. с прикреплённым к нему направлением, именуемым «торговое дело (коммерция)»). Этот тип решения, как наглядно продемонстрировал расклад цифр, в сумме дающих значение «5», является единственно верным по своей однозначности, что свидетельствует о его неповторимости и правильности в интересах дела.

 

2.2 Модель сетевого планирования ключевых операций разработанного бизнес-плана торгового поставщика Челябинской области.

Для сетевой модели планирования можно сказать, что необходимо разработать чёткий план действий вплоть до самого окончания реализации бизнес-плана. Это даст возможность предоставить себе или руководителю Компании отчёт и понять смысл конкретных шагов по исполнению директивы.

Сетевая модель разработки и применения бизнес-плана.

1. Состав необходимых работ (операций).

Этапы процесса проектирования бизнес-плана:

Для наиболее успешного прохождения разработки применения бизнес-плана требуется исследовать следующие темы работ:

Важным документом, предваряющим начало де¬ятельности автора планового труда на предприятии, служит предпринимательский план по типу проекта. Его структура и содержание строго не регламентированы. Наиболее предпочтительным можно считать план, вклю¬чающий следующие разделы.

Раздел «Цели и задачи дипломной работы» явля¬ется центральным в плане. Главная цель создания планирования в реальной практике – сбор данных, исследование собственного предприятия, защита бизнес-плана перед вкладчиками и финансистами и окончание поиска инвестирования. Планируя намеченный отчёт, следует прежде всего определить, на какую сумму (размер капитала) можно рассчитывать, и убедиться в том, что проект может при¬нести желаемую прибыль при работе на практике. Важно при этом, как и вообще при формировании структуры бизнес-плана, учесть фактор времени. Другими словами, наряду с величиной ожидаемой прибыли необходимо знать, как она распределится во времени, не окажется ли прибыль слишком запоздалой с учетом потребности предпринимателя в денежных средствах и воздействия инфляции.

Первое место занимает правильный и грамотный подбор организации. При первоначальной оценке целесообразности бизнес-плана нужно также учесть, что перспективные вливания средств, полученные на ход вперёд, должны быть существенно выше тех, которую мог бы получить спонсор (инвестор), помещая затрачиваемые денежные средства на тех же условиях в другое предприятие (иначе есть смысл ограничиться этой простейшей финансовой сделкой). На¬ряду с главной целью в поле зрения составителей проекта должны находиться и другие цели и задачи: социальные, повышение статуса предпринимателя, специальные и особые цели и задачи предпринимательства (в частности благотворительность).

Раздел «Обобщенное резюме, основные параметры и показа¬тели бизнес-плана» является сводным и представляет собой основ¬ные идеи и содержание плана в миниатюре. Он создается и уточ¬няется по мере проработки плана, а завершается лишь после составления проекта в целом. В разделе представлены гене¬ральная цель проекта (сделки с руководством); краткая характеристика предпри-нимательского продукта, конечного результата намечаемого пла¬на и их отличительные особенности; пути и способы достижения поставленных целей; сроки осуществления проекта (сделки); за¬траты, связанные с его реализацией; ожидаемая эффективность и результативность; область использования результатов.

Показатели обобщенного резюме: общие сводные показатели (объем производства и реализации продукции и услуг, выручка, собственные и заемные средства, прибыль, рентабельность); специальные показатели (качество реализуемых товаров и услуг, их отличительные свойства, приспособленность к особым вкусам и запросам потребителя, срок окупаемости вложений, низкая степень риска, гарантированность получения планируемого результата).

В разделе «Характеристики продуктов, товаров, услуг, пре¬доставляемых предпринимателем потребителю» должны быть за¬фиксированы наглядные данные, дающие достаточно полное представление о продукте (опытный образец) или его характери¬стиках (описания, модели, фотографии и т. д.); сведения о круге потребителей товара и потребностях, которые он будет удовлет¬ворять (прогноз платежеспособного спроса на товар); данные о регионах, группах населения, организациях, которые исходя из анализа и прогноза являются потенциальными покупателями то¬вара; данные о динамике ожидаемого потребления товара по вре-менным периодам с учетом факторов, влияющих на изменение потребностей в данном товаре; прогноз цен, по которым предпо¬лагается реализовать продукт.

Раздел «Анализ и оценка конъюнктуры рынка сбыта, спроса, объема продаж» — непосредственное продолжение изучения потреб¬ностей и прогнозирования цен. Он предопределяет объемы произ¬водства и продаж товаров по временным периодам реализации предпринимательского проекта. Исследование, анализ, оценка рын¬ка в процессе подготовки бизнес-плана опираются, с одной сторо¬ны, на предположения, т. е. носят прогностический характер, а с другой — на предварительную договоренность с потенциальным покупателем или торговыми, сбытовыми организациями.

Разные ситуации возникают в зависимости от масштаба и сро¬ков проектов. В случае краткосрочных мелких проектов можно с высокой степенью достоверности установить круг покупателей, потребителей продукта, что позволит сделать вывод об объеме продаж. При долгосрочных крупных предпринимательских про¬ектах исследовательского уклона возникает более сложная ситуация: изменение спроса на товар, объем его продаж, потребление будут определяться при составлении бизнес-плана на основе предположений, оценок, рас¬четов и прогнозов. Наряду с расчетно-аналитической оценкой рынка сбыта бизнес-план должен предусматривать способы активизации рынка посредством маркетинговой и других видов дея¬тельности. При разработке указанного раздела необходимо также учитывать наличие других предпринимателей, конкурентов, их возможнос-тей и ценовой политики. С этой целью работа над проектом должна включать корректировку прогнозируемого объема продаж с учетом конкуренции.

Раздел «План (программа) действий и организационные меры». Его содержание во многом зависит от вида предпринима¬тельской деятельности (производственная, торговая, коммерческая, финансовая). Программа предпринимательских действий обычно вклю¬чает: а) маркетинг (реклама, определение рынка сбыта, контакты с потребителем, учет его запросов); б) производство продукции (в случае производственного предпринимательства); в) закупку, хранение, транспортировку, реализацию товаров (в особенности применительно к коммерческому предпринимательству); г) обслу¬живание покупателя в процессе продажи товара и после продажи.

Организационные меры составляют неотъемлемую часть про¬граммы действий и включают способы управления реализацией бизнес-проекта, организационные структуры управления проектом, методы координации действий исполнителей, а также меры по установлению специальных форм оплаты труда, стимулирования, подбора и подготовки кадров, учета, контроля и др.

Раздел «Ресурсное обеспечение этапов работ» содержит сведения о видах и объемах ресурсов, необходимых для осуществления бизнес-плана предпринимательского типа, об источниках и способах полу¬чения ресурсов. Ресурсное обеспечение охватывает материальные ресурсы (материалы, полуфабрикаты, сырье, энергия, здания, обо¬рудование и др.), трудовые, финансовые (текущие денежные сред¬ства, капиталовложения, кредиты, ценные бумаги), информаци¬онные (статистическая и научно-техническая информация).

Раздел «Эффективность дипломных работ» — завершающий раздел бизнес-плана. В нем приводится сводная характеристика эффек¬тивности предпринимательской активности по заинтересовавшим делам. В числе сводных показа¬телей эффективности основными являются показатели прибыли и рентабельности функционирования. Кроме того, учитывается социальная и научно-техническая эффективность (получение новых научных результатов). Здесь целесообразно проанализировать долговремен¬ные последствия предпринимательской сделки.

В содержание отчёта бизнес-плана входят изложенные ниже пункты:

1. Введение и общая информация. В разделе указывается юриди¬ческая форма, дается краткое описание деятельности, истории предприятия, недавних и текущих важных событий.

2. Оценка состояния. Указываются отдельные важные характерис¬тики деятельности предприятия (позиции на рынке, репутация, система продаж и др.).

3. Описание продукции и рынка сбыта.

4. Исследования и разработки. Отражаются основные направ¬ления исследований, включая важнейшие программы и инициа¬тивы.

5. Производство и производственные мощности. Описывается состояние производства и производственных мощностей предпри¬ятия.

6. Персонал и трудовые отношения.

7. Организация и управление. Помимо общих организационных схем приводятся краткие биографические данные высших долж¬ностных лиц и других руководящих сотрудников.

8. Юридические материалы. Кратко описываются наиболее зна¬чимые (в прошлом и настоящем) судебные и арбитражные дела в связи с производственной деятельностью.

9. Финансовая информация. Рассматриваются финансовые отче¬ты за последние пять лет, и приводится пятилетний прогноз фи¬нансового состояния.

10. Ликвидность. Приводятся результаты анализа задолженно¬сти, состояния оборотных средств, описание статей налогообло¬жения компании, ее долгов.

11. Договоры. Дается описание всех договоров или соглашений, в которых участвует предприятие.

12. Другие вопросы бухгалтерского учета. Кратко характеризу¬ется незарегистрированное имущество (квартиры, гостиницы, больницы, профилактории и др.).

Структура бизнес-плана с индивидуальным наведением на ЗАО «Компания Генезис», имея в виду все имеющиеся налицо манеры действия и прослеживающиеся специализированные характеристики (общие черты):

1. Ранжирование объектов исследования.

При составлении бизнес-плана часто приходится решать проблемы, свя¬занные с упорядочением некоторой совокупности объектов в соответст¬вии с несколькими критериями. Эти проблемы могут касаться:

• определения порядка предпочтения объектов при необходимости выбора некоторых из них (например, какой способ финансирова¬ния проекта из нескольких возможных следует предпочесть?);

• сравнимости результатов деятельности различных структурных единиц компании по отношению к некоторому эталону. В качестве эталона могут выступать, например, бюджетное или плановое зада¬ние, результаты базового периода или просто представление о неко¬ем аналогичном «идеальном» объекте (например, следует ли при¬знать, что подразделение холдинга выполнило бюджет в целом, ес¬ли по отдельным показателям оно его не выполнило?) и т.д.

Для решения первой группы проблем формируются разного рода рейтинги, решение второй связано с разработкой интегральных показате¬лей оценки экономической динамики хозяйствующего субъекта.

2. Выбор конкретного объекта исследования и его краткая характеристика (описание по основным разделам).

3. Доказательство актуальности темы и подтверждение правильности выбора.

4. Формулирование и постановка проблемы.

4.1. Выявление и определение проблемы.

Необходимость принятия того или иного управленческого решения возникает при следующих определенных условиях:

• существует разрыв между желаемым и существующим уровнями развития (определенное несоответствие деятельности организации ее целям);

• разрыв достаточно большой, чтобы быть замеченным, а следовательно, заслуживает внимания;

• лицо, принимающее решение, стремится сократить разрыв;

• лицо, принимающее решение, уверено в возможности сокращения разрыва.

На промышленных фирмах выявление и определение проблемы, требующей решения, осуществляется, в частности, в случаях, когда:

• эффективность фирмы или подразделения снижается по сравнению с прошлым периодом;

• результаты не соответствуют запланированным целям;

• результаты сравнений со сходными предприятиями оказываются неудовлетворительными.

На необходимость принятия соответствующих мер указывают вероятные отрицательные последствия того, что данная проблема останется нерешенной.

4.2. Поиск информации, системный сравнительный анализ и отбор оптимальных вариантов решения.

За выявлением проблемы и установлением ее причин следует стадия поиска информации и альтернатив решения. Происходит выбор направлений поиска решений проблемы и вариантов на каждом направлении. Допустим, выясняется, что размер прибыли предприятия в определенный период сокращается, разрыв между себестоимостью продукции и ценой продажи начинает сужаться. Собранная руководителем информация указывает на то, что причиной сокращения разрыва является увеличивающаяся себестоимость продукции за счет роста затрат на сырье, эксплуатацию оборудования и оплату труда работников. Возможные альтернативы решений могут быть следующими:

• уменьшение стоимости сырья посредством рационализации методов его приобретения;

• уменьшение стоимости сырья путем перехода к собственной его добыче;

• сокращение производственных затрат благодаря использованию более эффективного оборудования;

• наем более дешевой рабочей силы.

Масштаб поиска необходимой информации зависит от того, является ли проблема повторяющейся, рутинной или новой. Если проблема старая, руководитель может использовать прежние программы и модели решения. Если проблема новая, следует активизировать поиск и вырабатывать достаточное число альтернатив с тем, чтобы обеспечить наибольшую обоснованность намечаемого пути. Существенную помощь в накоплении и учете необходимой информации должен оказать анализ внешней среды предприятия в текущем и перспективном периодах.

4.3. Выбор лучшего рационального решения (с учётом неопределённости факторов и условий).

Способы выбора решения среди альтернатив делятся на удовлетворительные и максимизационные. В первом случае решение призвано просто удовлетворить возникшую потребность, во втором – из большого числа альтернатив выбирается наилучшее решение. Сам процесс выбора может опираться на рациональные доказательства, интуитивные представления и на комбинацию того и другого.

4.4. Процесс принятия и реализации управленческого решения.

За актом принятия решения следует передача его для реализации, организация его поддержки, ассигнование необходимых ресурсов, создание системы обратной связи.

Описанные выше стадии выявления проблемы и принятия решения испытывают на себе влияние разных факторов внутренней и внешней среды организации. Укажем прежде всего на факторы непосредственной ситуации, вызывающей принятие решения. Это значимость решения и давление времени. Неверно считать, что все решения имеют одинаковую значимость. На самом деле некоторые из них имеют наибольшую важность, другие – незначительны, третьи – средние по важности.

4.5. Разбор эффективности избранной программы решения (самых наиболее повторяемых ошибок и достижений в целом на предприятии). По данным анализа – обоснованный вывод, конкретно к какому результату привело принятое решение.

Отобранные, наиболее перспективные комбинации оценивают и срав¬нивают на основе бизнес-планов. Относительная значимость решения определяется на основе таких, например, критериев, как число людей, подвергшихся воздействию данного решения; количество затраченных средств и степень влияния решения на выживание или прибыльность предприятия; время, которое руководители затрачивают на обоснование и реализацию решения.

Другой фактор, влияющий на процесс принятия решения и его качество, – это количество времени у руководителя на принятие решения (давление времени). Когда давление времени значительно, руководители могут быть не в состоянии получать достаточную информацию или рассматривать необходимое число альтернатив. Давление времени влияет также на сам процесс принятия решения. Например, как показывают исследования, руководители при нехватке времени больше внимания обращают на негативные, чем на позитивные, обстоятельства и рассматривают всего несколько факторов при принятии решения.

Влияющими факторами являются также условия, в которых действует лицо, принимающее решение. Для описания окружающих условий используются такие понятия, как «определенность–неопределенность». В условиях определенности лицо, принимающее решение, знает все альтернативы и последствия каждой из них. Решение состоит в выборе альтернативы, которая максимизирует ожидаемый результат. В таких случаях могут эффективно применяться линейное программирование и модели.

Другое дело – учет возможных рисков, связанных с принятием того или иного решения. В управленческой литературе наиболее распространенной является классификация, предусматривающая такие риски, как капитальный, селективный, временной, риск законодательных изменений, риск ликвидности, кредитный, инфляционный, процентный. Естественно, что в условиях риска можно предвидеть результаты различных альтернатив. Неизвестна лишь вероятность достижения каждого результата. Задача в том и состоит, чтобы выявлять вероятность каждого результата и на этой основе принимать решения, имея в виду конечный желаемый результат. В ситуации большой сложности и риска принятию решения могут помочь методы, связанные с использованием математического аппарата. Попытки оптимизации решений привели к разработке нового специфического математического аппарата и возникновению таких областей математики, как линейное и динамическое программирование, теория игр, теория управления запасами, теория больших систем, общая теория систем и др.

5. Миссия, генеральная цель компании и цель–SMART. Дерево решений, целей.

6. Диагностика состояния и необходимость изменений (матрица выбора приоритетов в проблемном поле, алгоритм управления развитием, описание текущего состояния организации).

7. Аналитические исследования в комплексе маркетинга.

Этот раздел программы проведения работ следует рассмотреть особо тщательно и внимательно. План маркетинга является важной частью бизнес-плана, так как он описывает как может осуществляться распределение, устанавливаться цена и продвигаться продукты, услуги. Маркетинговый анализ должен быть, по возможности, сконцентрирован на правдоподобных, взаимосвязанных и сопоставимых сведениях. Этот раздел должен продемонстрировать возможности фирмы на целевых рынках. Успех в способности продукта войти в рынок не менее важен, чем развитие самого продукта. При представлении маркетинговой стратегии следует обсудить следующие вопросы.

7.1. Определение целевого рынка.

7.2. Сегменты целевого рынка.

7.3. Размер и рост целевого рынка.

7.4. Тенденции развития целевого рынка.

7.5. Конкуренты: название, размер, доля рынка, конкурентные преимущества и недостатки, тенденции бизнеса. Необходимо оценить прямую и непрямую конкуренцию. Это должно показывать насколько компания конкурентоспособна. Конкурентов следует оценить по местоположению, доле рынка и истории бизнеса.

7.6. Определение покупателей, их отношение к продукту (услуге) и причины покупки.

7.7. Анализ продаж и прибыли по сегментам рынка и покупателям.

7.8. Текущая и прогнозируемая доля рынка компании.

7.9. Политика в области послепродажного и гарантийного обслуживания.

7.10. Ценовая и кредитная политика.

7.11. Стратегия рекламы и продвижения.

7.12. Затраты на маркетинг продукта или услуг.

7.13. Размещение — выбор размещения связан с целевым рынком, что также следовало бы включить в данный раздел бизнес-плана.

7.14. Ценообразование — ценообразование может быть определено в результате исследования рынка и определения издержек на продукт или услугу. Структура ценообразования может быть обращена к соответствующим действиям на демонстрации ценности, полученной покупателем, относительно цены оплаты за эту ценность.

7.15. Дизайн продукта — следует ответить на ключевые вопросы относящиеся к конструкции продукта и упаковке, включая графическое изображение и право собственности на информацию.

7.16. Время проникновения на рынок — должен быть представлен период проникновения на рынок.

7.17. Методы распределения — способы, которые смогут позволить продуктам и услугам достичь покупателя. Это следовало бы сопроводить статистическими отчетами, оценками прессы и т.д.

7.18. Стратегия планирования каналов сбыта и продаж (т.е. комиссионные, возможности распределения) для различных регионов, рынков.

7.19. Покупатели — как много их и где они расположены.

7.20. Обслуживание покупателей — какие рынки могут быть охвачены прямыми продажами, какие посредством дистрибьюторов, представителей или перекупщиков.

7.21. Особенности подходов к извлечению выгоды в каждом канале и как они соотносятся с практикой работы в отрасли.

7.22. План рекламы и продвижения — как реклама могла бы формировать целевой рынок. Ранг газет, продвигаемый материал и время, необходимое для рекламной компании.

В список работ по составлению бизнес-плана также могут быть включены следующие стадии процесса управления маркетингом.

Организация процесса производства. Управление производством — это обеспечение эффективной деятельности коллектива предпри¬ятия по созданию качественных товаров (услуг). Управление про¬изводством включает:

1. Определение оптимальной структуры и организации произ¬водства исходя из характера выпускаемой продукции (услуг) и технологических требований;

2. Управление техническим развитием производства и качеством продукции (услуг) — эффективным использованием и своевремен¬ным обновлением основных производственных фондов, улучше¬нием ассортимента выпускаемой продукции (услуг) в соответствии с требованиями рынка, применением ресурсосберегающих техно¬логий, организацией контроля качества продукции (услуг);

3. Управление производственным персоналом, применение про¬грессивных форм организации и стимулирования труда, повыше¬ние квалификации работников, улучшение эргономических и экологических характеристик производства.

4. Стратегические и конъюнктурные приоритеты маркетинга.

Структура процесса управления маркетингом

Процесс управления маркетингом (англ. marketing management process) — это определение и реализация последовательности действий конкрет¬ной организации по достижению поставленных целей маркетинга.

Данный процесс включает ряд последовательных действий: анализ рыночных возможностей, выбор целевых рынков, разработку комплекса маркетинга и осуществление скоординированных маркетинговых меро¬приятий.

Первым шагом процесса управления маркетингом является анализ рыночных возможностей.

1. Анализ рыночных возможностей

Анализ рыночных возможностей (англ. analyzing market opportunities) включает в себя выявление новых рынков и оценку маркетинговых воз¬можностей на них.

1.1 Выявление новых рынков осуществляется в крупных организациях на систематической основе, в средних и мелких, как правило, время от времени под воздействием тех или иных обстоятельств. Эта работа ведется с использованием неформальных и формальных приемов. К первым относится обмен мнениями с коллегами по бизнесу, посе¬щение специализированных выставок, изучение деятельности конку¬рентов, консультации со специалистами по интересующим рынкам. К числу формальных приемов относится так называемая сетка разви¬тия товара и рынка.

В рамках этой логической модели возможны следующие варианты маркетингового поведения организации.

1. Более глубокое внедрение на рынок. Этот вариант предусматривает рост продаж товаров и услуг на освоенных рынках. Изменение товара или услуги не производится. Используют снижение цен, увеличение интенсивности рекламного воздействия, более выразительное экспо¬нирование товаров, расширение торговых сетей и т.д.

2. Расширение границ рынка. В рамках этого варианта существую¬щие товары продвигаются на новые рынки в ранее не охваченных ре¬гионах и странах, дополнительно привлекаются потребители разных возрастных категорий и т.д.

3. Разработка товара и услуги. Вариант предусматривает разработ¬ку и предложение нового товара и услуги традиционным потребите¬лям на существующих рынках.

4. Диверсификация. Согласно этому варианту организация включа¬ет в свою производственную программу продукты и услуги, которые не имеют непосредственной связи с прежней ее сферой деятельности. В частности, она может отказаться от ориентации на узкую номенкла¬туру товаров или единственную форму распределения и перейти на широкую номенклатуру товаров и различные формы их распределе¬ния. По существу, этот вариант сводится к предложению новых това¬ров на новых рынках.

1.2 Оценка маркетинговых возможностей организации. Под маркетин¬говой возможностью организации будем понимать ресурсы и направ¬ления ее маркетинговой деятельности, реализуя которые в полном объеме она может добиться конкурентного преимущества.

В соответствии с типовой схемой маркетинговые возможности ор¬ганизации проверяются последовательно на соответствие следующим целям: получение заданной прибыли, достижение конкретного объ¬ема сбыта, завоевание внимания новых потребителей.

Затем маркетинговые возможности сопоставляют со следующими ресурсами организации: необходимым собственным капиталом и перспективой его увеличить с умеренными издержками, наличием производственных и маркетинговых ноу-хау, имеющимися средства¬ми для эффективного распределения товара, а также обладания пра¬вом на доступ с умеренными издержками к не принадлежащим орга¬низации каналам распределения.

По завершении анализа рыночных возможностей переходят к выбо¬ру целевых рынков.

2. Выбор целевых рынков

Процесс выбора целевых рынков включает ряд этапов:

2.1. Количественную оценку спроса и его прогнозирование;

2.2. Сегментирование рынка;

2.3. Позиционирование товара на рынке;

2.4. Анализ позиционирования товаров конкурентов.

2.1. Количественная оценка спроса и его прогнозирование. При количественной оценке реального спроса выявляют все ана¬логичные товары, представленные на рынке, и оценивают объемы продаж каждого из них. Прогнозирование спроса предполагает оценку будущей емкости рынка, поскольку для организации особый инте¬рес представляет внедрение на растущие рынки.

2.2. Сегментирование рынка. Любой рынок состоит из сегментов. Выбор наиболее эффективных приемов сегментирования является одной из важнейших задач, решаемых в маркетинге.

Отбор целевых сегментов рынка (англ. market targeting) представ¬ляет собой процесс сравнения привлекательности каждого выделен¬ного сегмента с целью выбора одного или нескольких сегментов для внедрения. В общем случае в результате отбора может сформировать¬ся четыре альтернативы:

• выбран один целевой сегмент;

• выбраны все сегменты рынка;

• выбраны несколько связанных между собой сегментов рынка;

• выбраны несколько не связанных между собой сегментов рынка.

Выход на новый рынок большинство малых и средних организа¬ций начинают с освоения одного сегмента, при этом они, как прави¬ло, проникают на обойдённый вниманием участок рынка. В случае успеха на нем они расширяют свою деятельность. Крупные организа¬ции стремятся в конечном счете к полному охвату рынка. Организа¬ция-лидер, как правило, обращается сразу к нескольким сегментам рынка с разными предложениями, сокращая тем самым риск того, что в отдельных сегментах ее обойдут организации, сосредоточившие с самого начала внимание на удовлетворении потребностей именно этих сегментов.

2.3. Позиционирование товара на рынке. Благоприятное позиционирование на рынке {англ. market position¬ing) означает реализацию комплекса маркетинговых мероприятий, в результате которых товар занимает особенно выгодное место на рын¬ке.

Для осуществления позиционирования организации необходимо выявить все обычные и марочные товары, предлагаемые на конкрет¬ном сегменте. Одновременно следует выяснить намерения потребите¬лей, составляющих этот сегмент. Далее устанавливают особенности предлагаемых марок товаров, специфику их рекламы, их цены и т.п.

Позиционировать товар можно на основе как одного, так и не¬скольких важных его отличительных свойств. При этом следует пред¬ставить лишь несколько выгодных отличительных свойств, поскольку их большое число может рассеять внимание потребителей.

2.4. Анализ позиционирования товаров конкурентов. Наряду с позиционированием собственных товаров на рынке надо постоянно вести анализ того, как позиционируют товары конкурен¬ты. Это позволит определить наиболее эффективные в данных сег¬ментах приемы воздействия на потребителей, а в дальнейшем даст возможность менять свое маркетинговое поведение с учетом дей-ствий конкурентов.

3. Разработка комплекса маркетинга

Организация, приняв решение о позиционировании своего товара на рынке, переходит к разработке комплекса маркетинга, способного это позиционирование осуществить. В этот комплекс входит ряд эле¬ментов.

Продукт является первым и самым главным элементом комплекса маркетинга.

Цена — сумма, выраженная в определенных денежных единицах, которую потребители должны заплатить за данный товар. Комплекс маркетинга подразумевает использование в качестве инструментов розничных и оптовых цен, льготных цен и скидок, продажу в кредит. Та или иная цена должна соответствовать воспринимаемой потребите¬лем ценности товара, иначе сделка по данной цене не состоится.

Доведение продукта до места (другое название — методы распростра¬нения товара) — это действия организации, благодаря которым продукт становится товаром, территориально доступным для потребителей.

В рамках разработки мероприятий по доведению продукта до ме¬ста подбирают оптовых и розничных торговцев, обеспечивают эффективную транспортировку и складирование товаров, убеждают торговый персонал обращать на товар, произведенный данной орга¬низацией, больше внимания и заботиться о его эффектной выкладке, следить за поддержанием его необходимых запасов в оптовой и роз¬ничной торговле.

Продвижение продукта — разносторонняя деятельность организа¬ции, направленная на распространение информации о достоинствах выпускаемого ею товара и убеждение потребителей покупать именно его. Для продвижения продукта проводят различные рекламные ме¬роприятия, акции по стимулированию сбыта, используют возможно¬сти связей с общественностью, PR-мероприятия.

4. Осуществление скоординированных маркетинговых мероприятий

В процессе осуществления скоординированных маркетинговых мероприятий происходит трансформация маркетинговых стратегий и планов в маркетинговые действия, направленные на реализацию по¬ставленных руководством организации целей.

Для претворения в жизнь скоординированных маркетинговых ме¬роприятий используется системный подход к управлению маркетин¬гом. Для этого создают собственно службу маркетинга, систему мар¬кетинговой информации, систему планирования маркетинга, и систему маркетингового контроля.

 

8. Анализ товарной политики, спроса и платёжеспособности целевой аудитории.

Перечисление направлений анализа спроса на изготавливаемые товары:

1. Анализ потребности в выпускаемой и (или) реализуемом товаре или новой услуге.

2. Анализ спроса на товар и связанные с ним услуги и влияние на них различных факторов.

3. Анализ влияния спроса на результаты деятельности предприятия.

4. Определение максимальной возможности сбыта и обоснование плана сбыта с целью увеличения объёма продаж и с учетом решения первых трех задач, а также производственных возможностей фирмы.

9. Системный анализ хозяйственной деятельности фирмы.

Анализ предприятия (комплексный экономический анализ финансово-хозяйственной деятельности организации);

10. Рассмотрение маркетинговой среды организации.

10.1. Маркетинговая разведка внешней среды (исследуемого рынка). Анализ конкурентов. На данном этапе требуется уточнить, что делается в указанных пределах рынка (спрос – потребители, разбитые по сегментам, конкуренты, своё место в конкурентной среде – позиционирование собственной фирмы и её товаров-услуг);

10.2. Планируемые затраты на маркетинговую деятельность.

Внутренний анализ — это большое количество взаимосвязан¬ных переменных, которые могут быть объединены в несколько групп, где важнейшими будут: ресурсы и организация корпорации; рынки и сбыт; финансирование; производство, операции и технические аспекты; персонал.

До настоящего времени рассматривались аспекты, которые необходимо принимать во внимание при проведении внутреннего анализа. Сейчас обобщим включенные в него пять этапов, используя методику, предложенную Г. Стивенсоном (1989).

Этап 1. Определяется, какие характеристики (атрибуты) орга¬низации должны быть оценены. Список может быть весьма значительным, но он ограничивается, во-первых, определенными для стратегического анализа задачами исследования внутреннего орга¬низационного окружения и, во-вторых, финансовыми возможно-стями для проведения сложного и дорогостоящего исследования.

Этап 2. Уясняется, с какими организационными единицами имеем дело.

Чаще всего рассматриваются три организационных уровня: от¬делы (цеха), участки и отдельные служащие.

Этап 3. Уточняется, какие типы измерений могут произво¬диться. Используются три типа измерений:

• наличия атрибута;

• действенности (результативности) атрибута;

• эффективности атрибута.

Этап 4. Определяется, какие критерии используются для оценки сильных или слабых сторон. Например:

• исторический опыт компании;

• прямая конкуренция;

• конкуренция внутри организации;

• мнение консультантов;

• мнение директоров;

• нормативные оценки, основанные на литературе по стратегии;

• специфические задачи, такие как смета.

Этап 5. Уточняется, каким образом организация может полу¬чить информацию для того, чтобы сделать такую оценку.

Возможно использование широкого спектра источников, од¬нако основными являются следующие:

• контакты с покупателями;

• личное наблюдение;

• опыт;

• системы контроля;

• совещание;

• официальные экономические показатели;

• служащие;

• высшее руководство;

• собрание совета;

• консультанты;

• журналы и книги.

11. Анализ компании с использованием инструментов стратегического менеджмента. STEEP и SWOT – анализ внешней и внутренней среды, матрица БКГ.

В частности, процесс разработки стратегии предполагает:

1). Формирование общего «видения», представления о будущем состоянии предприятия, разделяемого всеми заинтересованными сторонами (в первую очередь его собственниками и высшим ру¬ководством);

2). Формулировку миссии развития предприятия;

3). Анализ перспектив развития предприятия, задача которого состоит в выяснении тенденций и факторов, влияющих на разви¬тие соответствующих тенденций;

4). Анализ позиций в конкурентной борьбе (определить, насколько конкурентоспособна продукция предприятия на разных рынках);

5). Выбор стратегии на основе анализа перспектив развития пред¬приятия и определение приоритетов по конкретным видам дея¬тельности с точки зрения ее эффективности и обеспеченности ресурсами;

6). Анализ направлений диверсификации видов деятельности, поиск новых, более эффективных видов и определение ожидае¬мых результатов.

12. Управление персоналом и HR-менеджмент в организации.

12.1. Система мотивации труда и стимулирование персонала;

12.2. Коммуникативные связи в аппарате управления компании.

12.3. Выбор организационной структуры; оценка по МакКинси “7S”. SWOT–анализ звеньев управления.

13. Проектное исследование и разработка.

Разработка методического аппарата и инструментария. Применение методов и моделей (включая методики и расчётные приёмы анализа хозяйственной деятельности, SWOT-анализ внешней и внутренней среды, использование метода экспертных оценок и «мозговой штурм», метод анализа по предельным затратам, BCG-матрица, проведение деления рынка по принципу «мой товар среди других», учёт рисков в условиях повышенной неопределённости; также на выделенном этапе возможно использование нестандартных мер, связанных с логическими методами решения проблемы, сюда же уместно приложить обозначенные временные параметры, т.е. критические сроки или временные ограничения, принуждающие к более мобильной реализации бизнес-планов и научных программ).

14. Основные тенденции развития освоенного рынка и возможность переноса действий на новые, ранее не занятые позиции бизнеса.

15. Прогнозная оценка состояния предприятия и обоснование экономической эффективности. Выполнение подробного прогнозирования, долгосрочного планирования и стратегического менеджмента с учётом особенностей анализируемой компании.

15.1. Планирование процесса реализации.

15.2. Оценка компании по К.Левину.

15.3. Оценка экономической эффективности.

16. Выполнение подробного прогнозирования, долгосрочного планирования и стратегического менеджмента с учётом.

17. Пакет предварительных системных рекомендаций. Система конструктивных замечаний в процессе функционирования предприятия и выдвижение предложений с целью повысить уровень эффекта действия фирмы и поднять рейтинг предприятия путём внесения способов решения затрагиваемых проблем после накопленной в базе данных информации на основе полученных результатов и дополненной собственным видением.

 

 

Суть: Сетевая модель разработки и применения бизнес-плана.

Состав необходимых работ (операций).

Структура бизнес-плана с индивидуальным наведением на ЗАО «Компания Генезис», имея в виду все имеющиеся налицо манеры действия и прослеживающиеся специализированные характеристики (общие черты):

1. Ранжирование объектов исследования.

2. Выбор конкретного объекта исследования и его краткая характеристика (описание по основным разделам).

3. Доказательство актуальности темы и подтверждение правильности выбора.

4. Формулирование и постановка проблемы.

4.1. Выявление и определение проблемы.

4.2. Поиск информации, системный сравнительный анализ и отбор оптимальных вариантов решения.

4.3. Выбор лучшего рационального решения (с учётом неопределённости факторов и условий).

4.4. Процесс принятия и реализации управленческого решения.

4.5. Разбор эффективности избранной программы решения (самых наиболее повторяемых ошибок и достижений в целом на предприятии). По данным анализа – обоснованный вывод, конкретно к какому результату привело принятое решение.

5. Миссия, генеральная цель компании и цель–SMART. Дерево решений, целей.

6. Диагностика состояния и необходимость изменений.

7. Аналитические исследования в комплексе маркетинга.

8. Анализ товарной политики, спроса и платёжеспособности целевой аудитории.

9. Системный анализ хозяйственной деятельности фирмы.

10. Рассмотрение маркетинговой среды организации.

11. Анализ компании с использованием инструментов стратегического менеджмента.

12. Управление персоналом и HR-менеджмент в организации.

13. Проектное исследование и разработка.

14. Основные тенденции развития освоенного рынка и возможность переноса действий на новые, ранее не занятые позиции бизнеса.

15. Прогнозная оценка состояния предприятия и обоснование экономической эффективности. Выполнение подробного прогнозирования, долгосрочного планирования и стратегического менеджмента с учётом особенностей анализируемой компании.

15.1. Планирование процесса реализации.

15.2. Оценка компании по К.Левину.

15.3. Оценка экономической эффективности.

16. Выполнение подробного прогнозирования, долгосрочного планирования и стратегического менеджмента с учётом.

17. Пакет предварительных системных рекомендаций. Система конструктивных замечаний в процессе функционирования предприятия и выдвижение предложений с целью повысить уровень эффекта действия фирмы и поднять рейтинг предприятия путём внесения способов решения затрагиваемых проблем после накопленной в базе данных информации на основе полученных результатов и дополненной собственным видением.

Интервальная оценка длительности каждой операции.

tно – наиболее ожидаемое при российских правилах, бюрократизации и многочисленных дебилах в нашей жизни; tно = 2 года ± 2 мес. (определённый инвестором срок).

Найти:

tmin –?

tmax –?

Ответы:

За 2007 год – количество дней составило 365 дней, если же вычесть все официально утверждённые выходные и праздничные дни, выходит цифра в (–62 дня) 303 дня.

В рамках одного 2008 года число дней оказывается равным 366 дней (високосный), за вычетом нерабочих дней можно этот ответ подправить на 302 дня (с отниманием доли «–» 64 дня).

Итого: 303 + 302 = 605.

Аналогично рассчитывается календарь и на 2009 – не високосный – год и т.д., и т.д.

То есть tно = 605 дн. ± 60 (59) в виде надбавки (дополнительного запаса «OVERSUPPLY»).

tmax = 665 (664) дня.

tmin = 545 (546) дней.

ti эквив-е = (tmin + tно + tmax)/6;

ti эквив-е =(545 + 605 + 665)/6 = 1815/6 = 302,5 ≈ 302.

Директивный срок.

Подразумевается время, отведённое разработчику на выполнение бизнес-плана. Формально этот период занимает 2 с лишним года (допустим, 2 года и 2 мес.), но при предварительной разведке и при более долгом и обстоятельном изучении он может растянуться на более длительную величину и с началом подтверждения инвестора о внесении финансовых средств рассчитан ещё максимум на 1,5 месяца. К тому же сбор информации с приложением дополнительных сводок и источников, а также, казалось бы, ранее непредвиденных факторов и повторении пройденных при получении высшего образования курсов учебных дисциплин расширит процесс работ примерно до 2,5 лет (2 года и 6 месяцев).

Директивный срок.

Ввиду ставших далее императивными соображений, которые диктуют волю заказчика, не подлежат расширенному толкованию и приняты к безоговорочному исполнению, и после максимально возможного отодвигания крайних сроков и выторговывания наилучших условий, время на выполнение – формально выбрано как 6 кварталов, входящих в отчёт (6 кварталов по 3 месяца каждый, т.е. 1,5 года; 6×3 = 18 мес.).

Директивная стратегия. При применении директивной стратегии менеджер решает, что должно быть сделано, и осуществляет стратегические изменения, мало привлекая других сотрудников и почти не отступая от первоначального плана. Целью директивных стратегий часто является осуществление изменений, которые должны быть проведены в сжатые сроки; естественно, при этом снижается эффективность использования каких-то других ресурсов. Этот тип стратегии для своей реализации требует высокого авторитета руководителя, раз¬витых лидерских качеств, нацеленности на задачу, наличия всей необходимой информации и возможности преодолевать и подав¬лять сопротивления изменениям. Применение директивных стра¬тегий наиболее целесообразно в условиях кризиса и угрозы банк¬ротства, когда организация, образно выражаясь, «приперта к сте¬не» и у её руководителей ограничены возможности для маневра и нет альтернативы выбора способа действий. Такая ситуация часто складывается под воздействием как внешних, так и внутренних факторов. Наиболее типичными причинами, вызывающими к жизни директивные стратегии, являются нежелательные явления среди факторов конкуренции (например, выдвижение конкурентами на рынок новой продукции, превосходящей по качеству и более дос¬тупной по цене) или снижение продаж по причине неблагопри¬ятного сочетания макроэкономических показателей. К внутренним причинам можно отнести очень высокую степень сопротивления проектируемым изменениям, независимо от того, какими моти¬вами поведения они обосновываются. При директивном подходе люди, вовлеченные в изменения, вынуждены просто смиряться с фактом изменений.

 

Интервалы времени. Оценка длительности, сколько занимает каждый этап в отдельности. Почленно от tно=605 выделяем и знаком «минус» отбрасываем строго отмеченное в плане количество дней и тогда программа примет следующий вид:

 

Возможность параллельного выполнения каких-либо работ

(для того и придуман существующий и по сей день сетевой план).

Могут быть приняты во внимание следующие фазы научных работ по подготовке бизнес-плана:

1. Поиск соответствующей требованиям написания и личностным амбициям специализированной учебно-методической литературы;

2. Математические и статистические расчёты и произведённые вычисления;

3. Осуществление набора единиц информации на клавиатуре, ввод данных в оперативную память (будет задействован также программный продукт и в ход пойдут всевозможные средства информационной поддержки);

4. Использование программ компьютерного моделирования.

8. Основные выводы. Уложилось ли Tкритич. в строго поставленный директивный срок? Если нет, как снизить этот показатель? Таким образом, согласно приведённой выше схеме распределения ресурсов времени, Tкритич. совершенно не укладывается в строго поставленный директивный срок. Ответ на этот вопрос, по всей видимости, следует искать в списке условий правильного планирования:

1). Сокращение стоящих на критическом пути цифр.

2). Перераспределение ключевых стадий первого пути (можно «перекинуть» с тех операций, которые не находятся на критическом маршруте).

3). Добавить дополнительные ресурсы (это требует дополнительных затрат).

Поэтому от себя предлагаю ввести следующие информативные методы выхода из ситуации при наборе данных с катастрофической нехваткой времени и дефицитом ресурсов для решения всех актуальных задач:

1. Снизить период ввода сведений в компьютер (перевод в форму файлов Word) путём более эффективного сканирования и использования электронных изданий сдублированных версий учебной литературы.

2. Получить разрешение администрации фирмы на доступ ко всем материалам, касающимся процесса деятельности юридического лица;

3. Принять в полном объёме исходные данные о предприятии из программных пакетов, через сетевые порталы и действующие адреса электронной почты, а также способом передачи прямых носителей информации «из рук в руки».

4. Имеет смысл также открытое использование всех новейших технических достижений, активизация архивированных документов, приобретённых навыков в прикладных компьютерных областях. Здесь, чтобы справиться с главными формальностями, можно применить не только последние выпуски различных издательств пресс-печати, которые больше нигде не найти, но также и имеющий в своём содержании все формы бухгалтерской отчётности и законы организации работ финансовых отделов предприятий РФ программный пакет Driver, версия 8 Профи – самая современная, и «Консультант +». И не отказываться от поступающих новых чрезвычайно полезных сведений, имеющих в том числе и стратегическое значение, которые будут разрастаться до невероятных размеров, не отвергать и дополнительные финансовые возможности, которые исходят из собственной инициативы и предприимчивости. Поэтому вступает в силу приведённый в части метода ПАУК «Затраты» ещё один пункт, который представляется наиболее целесообразным по всем вопросам материальной обеспеченности.

При этом очевидно, что для оптимальности план часто недостаточно использовать в качестве критерия, должно наблюдаться ведение не одной лишь продолжительности выполнения работ, необходим учёт их стоимости и других ресурсов.

Проект окупится уже менее чем за год (т.е. меньше нормативных 7 лет) и начнёт приносить конкретные доходы Компании.

Как снизить «Т» критическое:

Выделяются шесть основных принципов бизнес-реинжиниринга:

1. В каждый отдельный бизнес-процесс должно быть вовлечено как можно меньше людей. Для этого необходимо совмещать задачи таким образом, чтобы каждый отдельный сотрудник выполнял как можно большее количество отдельных задач и, желательно, целостные задания.

2. Клиент процесса должен выполнять этот процесс. Это означает, что там, где это возможно, клиент вовлечен в выполнение про¬цесса намного больше, чем это традиционно предполагалось.

3. Необходимо обращаться с поставщиками так, как будто они являются частью организации. Это требование означает, что иногда от поставщиков требуется выполнять те действия, которые рань¬ше осуществлялись в организации. Так, например, процесс, со¬стоящий из трех субпроцессов, можно трансформировать в про¬цесс, подразделяющийся только на один субпроцесс, в то вре¬мя как остальные два будут выполняться поставщиками.

4. Создание множества версий сложных процессов. Предполагается, что контроль, количество задействованных людей (особенно специалистов) могут варьироваться в рамках выполнения одних и тех же процессов в зависимости от их продолжительности, объема необходимых ресурсов и т.п.

5. Уменьшение количества входов в процессы. Это один из способов уменьшения численности задействованного персонала. Чтобы усовершенствовать процессы, просто убирают те входы, кото¬рые необходимо сопоставлять с другими входами. На практике этот принцип проявляется в создании единой системы контро¬ля, учета, планирования и т.д.

6. Централизация обмена информацией при сохранении децентрализованных подразделений. Когда в процессах есть несколько точек соприкосновения с клиентами, целесообразно централизовать службы, ответственные за отдельные участки работы с ними, например, выдачу справок о продвижении выполнения заказов или диспетчерскую службу. Новые возможности для этого предоставляют компьютерные технологии.

 

2.3 Методы оптимизации бизнес-процесса по критерию (целевой функции) дохода с расчётом двух оптимизируемых параметров.

Оптимизация. Методы: графо-аналитический и симплекс-анализ.

Поставка товаров медицинского сегмента (договор с производителем и продажа).

x1 – дезинфицирующие средства;

x2 – препараты противоклещевой обработки (плюс в составе также растворы диффузии).

 

2 вида ограничения:

1. Дней, сколько должна длиться поставка всем клиентам в зависимости от числа полученного груза;

2. Количество баллонов (ёмкостей, тары);

Соответственно:

1. – 61 день (2 месяца); срок хранения для реализации при правильных условиях пребывания на складе с учётом даты, указывающей на период годности продукта при установленном диапазоне температуры, света и влаги (не считая пыль);

2. – Партия в 8 коробок по 5 штук в каждой согласно заключённому с челябинским отделом ИП «Надежда» по продаже упаковок; т.е. в среднем получается 40 штук на время возможного краткосрочного сбыта и эксплуатации в течение промежутка времени, определённого управлением больниц.

Итак,

1. 61;

2. 40.

Исходное условие: N=2.

xi+ – оптимальное (чего, сколько поставлять, чтобы доход был максимален, доход – критерий (целевая функция)).

x1, x2 – оптимизированные параметры.

xi+ – ? Где при наилучших значениях было максимально.

Задача

Кол-во баллонов Число дней Цена услуг по доставке и дополнительному сервису

Средства-дезинфекторы 7 8 250

Антиклещевая вакцина 28 12 400

 

Т.к. число оптимизируемых параметров 2, можно применить графо-аналитический метод.

x2

 

 

x1

В расход не пойдёт, дробных значений нет (полбаллона или полдня нет – работа только в полном режиме каждой смены). И округления нет, погрешность вычислений нулевая.

Система уравнений:

1). 7 ∙ x1 + 28 ∙ x2 ≤ 40;

2).8 ∙ x1 + 12 ∙ x2 ≤ 61→(8×1+12×2)

3).250 ∙ x1 + 400 ∙ x2 → max.

Графический образ первого уравнения:

1). 7×1+28×2=40

7×1=40

x1=5,714;

28×2=40

x2=40/28=1,428.

2). 8×1+12×2=61

8×1=61

x1=61/8=7,625;

12×2=61

x2=61/12=5,083.

Теперь оба графика (2 в одном).

Оптимальное сочетание x1xx2 находится внутри фигуры – это оцениваемость допустимых решений.

3). – третье уравнение; доход может быть – Д′, Д″, Д′″. Допустим, Д=1000, например.

Тогда:

 

 

 

 

 

 

Это направление линий роста в «+»-с (иногда градиент – перпендикулярно). При многих цифрах пойдёт линия через другие точки (если другие цены).

Или Д=15000. Тогда:

 

 

 

 

 

Платёжеспособный спрос не является ограничением, когда точки пересечения двух прямых нет, а образованная фигура находится в положительной системе координат и ушла в плюсовую область значений оси. Т.е. в нашем случае не просматривается линейная зависимость, которая не обязательна. Линии не проходят одна через другую, следовательно, не накладываются ограничения, вступившие во взаимосвязь.

2-й метод: Симплекс-анализ.

Рисую область – это первая часть. ∆N=2.

 

 

 

Симплекс – это равносторонний треугольник. Выбираю размер симплекса и помещаю в область. Строятся вершины №1, №2 и т.д., с каждой вершины снимаются координаты до тех пор пока треугольники не заполнят допустимую область и не подойдут к самим границам (при этом очевидно, что лучше, чтобы ни одна из вершин simplex не выходила за пределы, а накладывалась на очерченную зону.

Расчёт для двенадцати точек:

x1 x2 Д

1. 0 0 0

2. 2 3 1700

3. 4 0 1000

4. 6 3 2700

5. 8 0 2000

6. 10 3 3700

7. 12 0 3000

8. 0 6 2400

9. 4 6 3400

10. 6 3 2700

11. 8 6 4400

12. 10 3 3700

 

Доход с помощью подстановок в уравнение (250×1+400×2), будет решён так:

1. 0;

2. 250 ∙ 2 + 400 ∙ 3 = 500 + 1200 = 1700;

3. 250 ∙ 4 + 400 ∙ 0 = 1000;

4. 250 ∙ 6 + 400 ∙ 3 = 1500 + 1200 = 2700;

5. 250 ∙ 8 + 400 ∙ 0 = 2000;

6. 250 ∙ 10 + 400 ∙ 3 = 2500 + 1200 = 3700;

7. 250 ∙ 12 + 400 ∙ 0 = 3000;

8. 250 ∙ 0 + 400 ∙ 6 = 2400;

9. 250 ∙ 4 + 400 ∙ 6 = 1000 + 2400 = 3400;

10. 250 ∙ 6 + 400 ∙ 3 = 1500 + 1200 = 2700;

11. 250 ∙ 8 + 400 ∙ 6 = 2000 + 2400 = 4400;

12. 250 ∙ 10 + 400 ∙ 3 = 2500 +1200 = 3700.

 

Вывод:

Приведённые на листах этой работы полученные в ходе откладывания числовых значений в пространстве с введённой системой координат данные всецело позволяют утверждать, что путём пошагового деления на каждый simplex всей зоны мы можем прийти к результату циклического характера и сделать заключение, что если время разбито на 2 половины по 6 месяцев (6 + 6 = 12, т.е. год), то мы иногда возвращаемся к той доходности, которая наблюдалась в последнем месяце предыдущей 1/2 части целого (ещё и потому, что мы вынуждены вернуться к исходным данным, когда наступают плохие времена). И в нашем конкретном исследовании доход оказывает прямое влияние на состояние компании и оцениваемый платёжеспособный спрос при ориентации на потребителя нужно учитывать, т.к. это ещё одно ограничение. Объективно выявлен фактор и, следовательно, в связи с тем, что нежелательным считается возникновение процесса уменьшения размера симплекса (причём точные его параметры не представляется возможным установить, и всегда (без программного продукта Driver с методами оптимизации на компьютере) выбирается хаотично (спонтанно; если не овладел современными техническими средствами автоматизации)). И тогда оптимальным показателем считается пребывание компании во время текущего месяца в точке 11, расположенной на предпоследней позиции перед окончанием двенадцати цифр и дающей максимальный показатель дохода, достигший 4400 условных единиц (или руб.). Таким образом, была замечена скрытая, но явная тенденция к повышению коэффициента с некоторыми сбоями и незначительными спадами в разных пунктах, но почти всегда приводящих к увеличению суммы дохода сплошным нарастающим итогом при приближении к поставленному последним в ряду чётному делению. Именно от такого эффекта необходимо отталкиваться компании при разработке бизнес-плана, что должно ликвидировать неосведомлённость работников о том, в какие периоды следует опасаться падения товарооборота (т.е. реализации, объёма продаж, и, следовательно, выручки) и сделает стабильным явлением наибольшую информированность сотрудников о делах в фирме.

 

Первое послесловие. Структура: каналы и ключевые источники решения инновационной проблемы.

В со¬временном мире инновации системны. Они включают в себя не только семь различных направлений — стратегии, модели бизнеса, организацию, процессы, технологии, продукцию и маркетинг, — но и все многообразие связей между ними. Одна из важнейших задач процесса – согласовать программу дальнейших действий с потребителями (включая микрорайоны) и поставщиками (заводы и фабрики), создать атмосферу доверия с конкурентами, фигурирующими в числе лучших фирм Урала.

3 основных составляющих этапа бизнес-плана: замысел, расчёт, исполнение.

Функции «игроков рынка»:

Исследователь: планирование и реализация;

Инвестор: создание благоприятных условий. Инвестирует средства в непрерывное обучение и тренинг (доработку бизнес-плана);

Спонсор: даёт идее нужную поддержку;

Персонал: мотивация штата сотрудников.

Менеджер ЗАО «Компания Генезис» должен вводить инновации непрерывно и совершенствовать систему управления. Конкуренция растёт, и он должен производить всё больше с меньшими затратами, используя свой интеллектуальный капитал и задействовав бизнес-план. Улучшать текущие операции и искать возможности для качественного скачка. Сегодня основные источники роста бизнеса – непрерывное обучение, креативность, повышение скорости и новые технологии.

Общая функция: от всех звеньев организационной структуры предприятия требуется следующее (способствовать прогрессу и подсказывать нестандартные (рискованные) ходы): создание условий для генерирования идей и свободных исследований.

Результаты: в итоге компании удастся очень быстро заинтересовать своим проектом как партнёров, так и инвесторов. Затем наступает непрерывный устойчивый рост и возникновение более амбициозных приоритетов.

Критерии («метрики») инновационной программы (измерение эффективности):

1. Акцент в инновационных разработках (доля радикальных и эволюционных);

2. Состав портфеля инноваций (новое для всего западного мира, новое для фирмы, улучшения);

3. Поток рабочих проектов (продукты и стадии их разработки);

4. Доход от инноваций на одного сотрудника;

5. Быстрота выхода на ранее не освоенный рынок.

Четыре основные перспективы (вопросы бизнес-плана):

1. Финансовая перспектива: каких финансовых результатов должна достичь компания, чтобы выглядеть успешной в глазах акционеров.

2. Перспектива покупателя: какие ценности компания должна создать для покупателей, чтобы превзойти их ожидания и завоевать лояльность.

3. Перспектива внутренних бизнес-процессов: в каких бизнес-процессах компания должна достичь совершенства, чтобы удовлетворить своих покупателей, акционеров и сотрудников.

4. Перспектива обучения, инноваций и роста: каким образом компания должна поддерживать свою устойчивую способность к созданию потребительской ценности и непрерывному росту, чтобы достичь своего видения и реализовать свою миссию в виде бизнес-плана.

Подразумевается вклад в процессе создания развёрнутого бизнес-плана таких элементов интеллектуальных активов, как бизнес-моделей, систем, знаний, умений, брендов, технологий, процессов и др. Необходимо прежде всего пересмотреть свои старые взгляды на построение инновационного бизнеса и создать новые концепции.

Фирмы, которым успешно удается получать полную отдачу от своих технологий и инноваций, научились аде¬кватно поддерживать свои технологические разработки сопутствующей экспертизой в других областях бизнеса, таких как развитие человеческих ресурсов, производство, распределение, маркетинг и обслуживание покупателей. Инновационный процесс неделим — инновационная це¬почка в целом не сильнее своего самого слабого звена. Эта цепочка включает научные исследования, изобретатель¬ство, венчурное управление инновационными проектами и их венчурное финансирование, управление интеллек¬туальной собственностью, производство инновационных продуктов, маркетинг как инновационных идей внутри компании, так и инновационных продуктов на внешнем рынке и управление ожиданиями как спонсоров, так и покупателей.

Технологическая взаимозависимость

Усложнение технологий и усиление зависимости ус¬пеха фирм от применения новых технологических реше¬ний повлекли за собой появление ряда различных форм взаимозависимости между компаниями:

• взаимосвязь между промышленностью и научно-исследовательскими институтами и другими внешними источниками исследований;

• взаимосвязь внутри технологической цепочки — поставки, производство, отношения с покупателями, — благодаря которой внедрение новой технологии в одном из звеньев приводит к изменениям в алгоритме работы остальных;

• взаимосвязь технологических прорывов, нацелен¬ных то на продукты, то на процессы;

• совместная разработка новых продуктов и/или ус¬луг несколькими компаниями посредством проведения совместных исследований или на основе соглашений о технологическом сотрудничестве;

• выполнение некоторых фаз разработки нового продукта, таких как дизайн продукта или быстрая разра¬ботка макета, специализированными фирмами на основе аутсорсинга;

• интегрирование различных функций фирмы, таких как разработка, производство, маркетинг и продажи;

• взаимопроникновение и слияние технологий, при¬водящее к устойчивой связи между ранее независимыми отраслями.

В случае с ЗАО «Компания Генезис» предполагается применение радикальных инноваций:

1. Исследуются новые технологии;

2. Высокий уровень неопределённости;

3. Концентрация на товарах, услугах или процессах с невиданными ранее свойствами;

4. Инновации приводят к радикальным переменам, трансформируя и модифицируя существующие или создавая новые рынки и отрасли.

Т.е., другими словами, 2 главных направления действий – создание радикально новых технологий и товаров, а также создание радикально новых бизнес-моделей и схем распространения продукции. Разумеется, все указанные меры должны сочетаться с улучшением бизнес-процессов, качества, самих товаров и услуг по всем показателям, организации и культуры в целом.

В ходе составления и согласованной подготовки бизнес-плана должны учитываться решительные шаги на улучшение состояния компании, радикальные проекты новейших преобразований, внутрифирменные инновации, прорывные исследования, передовые технологии и ультрасовременное гиперфункциональное оборудование.

При этом с инновациями напрямую должны быть связаны такие области корпоративного бизнеса, как:

1. Бизнес-модели;

2. Организация как единый комплекс;

3. Процессы и операции;

4. Технологии;

5. Маркетинг;

6. Продукты и товарная политика компании;

7. Стратегическое планирование фирмы.

2 предстоящих изменения в компании кратко можно охарактеризовать так:

1. Динамичная стратегия и глобальное мышление в век постиндустриальных технологий и информативного обмена между разными нациями. И статичная теория стратегического программирования подразумевает при этом выполнение нижеперечисленных трёх стадий:

1.1 Анализ и стратегическое обучение;

1.2 Разработка динамичной стратегии;

1.3 Экспериментирование и реализация.

2. Развитие бизнеса на основе новых возможностей с соблюдением внешних правил игры, включая также развитие организации и стратегическое лидерство в регионе.

Состав организационных инноваций:

1. Деловая среда бизнеса (политическая, экономическая, технологическая, социальная);

2. Система участников бизнеса (вовлечённые в прогрессирующий рынок стороны);

3. Дизайн бизнеса (оформление моделирования и конструирования процессов);

4. Стиль лидерства (как внутри – стиль руководства, так и снаружи – конкурентные действия);

5. Организационные ценности (негласные и неписаные правила поведения, линия реагирования подчинённых на принимаемые руководством управленческие решения, оргкультура и мотиваторы деятельности, стимулирование сотрудников на достижение целей);

6. Процесс управления (направление подчинённых на путь истинный, инновации и обучение в организации);

7. Системы управления знаниями (культура обмена знаниями и опытом, транслирующие структуры, информационные системы и реляционные коммуникации);

8. Измерение производительности (стратегические факторы успеха, критические переменные миссии).

Миф. Венчурные инвесторы вкладывают деньги в про¬рывные идеи, изобретения и технологии.

Реальность. Венчурные инвесторы говорят, что цена про¬рывным идеям — десять центов за дюжину. Они вкладывают деньги не в изобретения, а в хороших венчурных предприни¬мателей и новые модели бизнеса, благодаря которым идеи или технологии могут принести высокие прибыли. То же касается и корпоративных инвесторов: если их интересует изобретение, они его просто купят. В рамках же своих корпоративных вен¬чурных стратегий они инвестируют в быстрорастущие фирмы, и не только ради получения прибыли, но и ради изучения новой модели бизнеса. Передовые крупные компании уже поня¬ли: чтобы выжить в современном стремительно меняющемся мире, им надо научиться вести себя подобно малым — гиб¬ким и динамичным — инновационным фирмам. И они учатся гибкости и скорости реакции у таких быстрорастущих малых фирм, инвестируя в них или создавая новые инновационные фирмы — спинауты — самостоятельно.

Поддержка, оказываемая компании иностранной фирмой–партнёром, которая взяла на себя ответственность снабжать ЗАО «Компания Генезис» всем необходимым для принципиально нового инновационного прорыва:

• Коучинг молодых президентов венчурных фирм: формальный тренинг, тренинг в процессе работы, моти¬вация путем постоянного открытия президентских по¬зиций.

• Финансовая поддержка: привлечение начальных венчурных инвестиций извне, предоставление гарантий для внешних инвесторов, координация всей финансовой стратегии от начального раунда финансирования до IPO; мониторинг финансовой деятельности, взаимосвязан¬ность акционерных пакетов.

• Маркетинг и продажи: поиск, приобретение и ре¬структуризация компаний с подходящими методами маркетинговых операций и отлаженными каналами про-даж и распределения с целью использования этой гото¬вой системы для маркетинга и продаж продуктов или ус¬луг нового венчурного предприятия.

• Юридическая поддержка и консультирование.

• Управление человеческими ресурсами.

• Бухгалтерские и прочие профессиональные и ад¬министративные услуги.

Источники вербальной информации (наглядной) в целях внедрения инноваций – это:

1. Средства массовой информации (кроме печатных);

2. Смежники (посредники рынка, связующее звено, переходный мостик между двумя сторонами–участниками);

3. Потребители;

4. Поставщики;

5. Конкуренты;

6. Каналы сбыта и распределения.

Данные области отличаются с точки зрения сбора и обработки текущей информации небольшими материальными затратами и недолговременностью.

Письменная информация, которая должна быть также исследована, представляет собой сведения печати.

Источники корпоративных знаний:

Движимое знаниями предприятие добывает информа¬цию из разнообразных источников. Разные области зна¬ний, необходимых любой фирме, включают в себя сле¬дующие сегменты.

• Знания о покупателе: нужды покупателя; его взгляд на вещи и мотивация; с кем обсуждать вопрос о покупке; покупательная способность; какая дифференцирующая стратегия и какая система обслуживания должны быть созданы, чтобы завоевать и сохранить покупателя, и т.д.

• Знания о конкурентах: что конкуренты продают сей¬час и что они планируют продавать в будущем; каково их стратегическое устремление; какие конкурентные страте¬гии они используют, чтобы победить своих конкурентов на рынке и завоевать покупателя.

• Знания о продукте: место продукта на рынке; кто его покупает и почему; по какой цене его лучше продавать; сколько денег тратится на производство этого продукта сейчас и сколько может быть истрачено в будущем.

• Знания о процессе: передовые процессы; осведомлен¬ность о технологических достижениях и прогнозирование развития технологий; системные инновации; возможно¬сти создания кросс-функциональной синергии и т.п.

• Знания о финансах: денежные ресурсы компании; откуда и каким образом можно привлечь венчурный ка¬питал и по какой цене; интегрирование различных финан¬совых механизмов.

• Знания о людях: знание сотрудников и того, что их мотивирует; получение обратной связи от сотрудников; наличие экспертизы в различных областях; умение нахо¬дить нужных экспертов.

Каналы потенциального роста (источники дополнительных возможностей для развития):

1. Покупатели (пользователи, заказчики, потребители рынка, ключевые сегментные группы однородных конечных нуждающихся в товарах-услугах-работах лиц);

2. Лидеры рынка (наиболее сильные, матёрые и опасные конкуренты);

3. Маркетологи;

4. Продавцы и торговые представители контор, торговых точек и пунктов продаж;

5. Закупщики;

6. Производители;

7. Финансисты;

8. Разработчики;

9. Совет директоров (например, в США).

 

 

Способы увеличения корпоративной способности к самообновлению и инновациям:

Развитие бизнеса тесно и разносторонне связано с его правами на интеллектуальную собственность. Сюда входят:

• интеллектуальный капитал предприятия и его раз¬витие;

• стратегии управления инновациями и интеллекту¬альными активами как составная часть общей стратегии бизнеса;

• стратегическое признание важности прав на интел¬лектуальную собственность как основу успеха бизнеса;

• готовность инвестировать интеллектуальные и финан¬совые ресурсы в разработку новых продуктов и инновации;

• плотные контакты с покупателями и другими внеш¬ними игроками;

• потребность в новых продуктах, развитии конкурен¬тоспособности и завоевании новых рынков.

Наилучшая гарантия роста нашей фирмы – создание инновационно настроенной организации на основе следующих компонентов.

1. Видение и стратегия, нацеленные на инновации.

2. Корпоративная культура, поддерживающая инновации.

3. Процессы, практика и системы, поддерживающие инновации.

4. Команда высшего менеджмента, отвечающая за инновации и ведущая за собой организацию.

5. Кросс-функциональные команды, создающие принципиальные планы инноваций.

6. Наделённые необходимыми полномочиями подчинённые, осуществляющие инновации.

Управление инновационными проектами.

Современный системно-синергетический подход. Элементы инновационной системы:

 

Корпоративная стратегия.

Подготовка проекта

Определение вклада проекта в бизнес-стратегию:

—Анализ бизнес-кейса и инновационного портфеля;

—Стратегическое соответствие. Выполнение проекта

Практика управления проектами:

—Бюджет проекта;

—Сроки проекта;

—Результаты проекта. Цикл жизни продукта

Использование результатов проекта («воспользоваться плодами победы»):

—Увеличение экономической ценности.

Критерии успеха: Традиционные Новые

 

 

Второе послесловие. Перспектива: Новая политика ЗАО «Компания Генезис»

После предпринятых шагов со стороны ЕС, руководители ЗАО «Компания Генезис» восприняли изменения в статусе России с особым оптимизмом. «Для нас это (получение западного рыночного статуса.) принципиально важно, — сказал, например, Генеральный директор Ковалёв — «Генезис» заинтересована прежде всего именно в европейском рынке, а при¬своение подобного статуса даст нам возможность более эффективно бороться за отмену антидемпинговых мер в дальнейшем». А заместитель гендиректора менеджер по продажам отметил: «Для нас это означает существенный выигрыш и во времени, и в финансах, поскольку сейчас мы несем дополнительные расходы на то, чтобы добиваться этого (статуса) каждый раз».

Наиболее предпочтительным сегментом по праву считается связанный прямо или непосредственно с медицинскими работами и услугами. Максимально перспективной для указанной группы объективно выглядит продажа её представителям (особенно – из государственного сектора) средств стерилизации и активных антиинфекционных биохимических соединений из Европы (с отнесением сюда также доли заказанных западных препаратов). На этом фронте ведётся решительная и развёрнутая деятельность, гарантирующая при реализации значительных инвестиционных проектов потрясающую отдачу. В область здравоохранения постепенно открываются финансовые потоки, поэтому главная часть приобретений приходится именно на муниципальные медицинские центры, куда можно причислить также наркологические клиники и психиатрические диспансеры. Возрождаются похороненные было в свалке городские больницы, становятся молодыми и обновлёнными, и это внушает для руководства ЗАО «Генезис» с характерным для этой компании профилем определённый оптимизм. Фармацевтическая промышленность набирает в нашей стране заметные обороты, плюс ко всему – сохранены некоторые фирмы с времён 90-х годов, когда шли впечатляющие вложения капитала с Запада, предназначенного на эффективную перестройку экономики и на проведение предоставленного России переходного периода. И с этими организациями ЗАО «Компания Генезис» в настоящее время ведёт полноценный переговорный процесс. Можно сказать, что многим медицинским компаниям в Челябинской области удалось выжить благодаря заказам на продукцию, отправленным, что не будет преувеличением, в фирмы, подобные ЗАО «Генезис», с учётом благотворительных акций.

Несмотря на то, что страна сейчас переживает ужасный кризис, охвативший не только экономику, но все сферы жизни, постепенно налаживается торговый обмен по соглашениям с организациями пищевой отрасли и ресторанного бизнеса, которые в совокупности дают мощный импульс для развития и процветания ЗАО «Генезис», но при этом в иерархической структуре занимают второе (но твёрдое) место по уровню важности в качестве клиентов для компании «Генезис». Кадровым агентам «Генезис» даже было разрешено обучать новых специалистов для внедрения в данную сегментную среду с целью углубить на основе взаимных контрактов связи с существующими фирмами и изменить расстановку сил по делам значимости разных пользователей для процесса функционирования компании и внесения конструктивного вклада в развитие и рост показателей региона. Огромную помощь оказывает бизнес-элита, почти полностью понимающая поставленный перед областью список приоритетов. Впрочем, главное назначение этого «Альянса труда» заключается в совместной отработке тактики укрепления контактов с участниками собственного рынка, их взаимодействия с целью выхода из складывавшейся и ухудшающейся с годами неутешительной ситуации с медикаментозным обеспечением вымирающего населения страны. С каждым новым днём могут донестись знаки тревоги, каких-то изменений в обстановке. Изменений, разумеется, к худшему – к лучшему в этой проклятой стране ничего не изменяется.

Но единственная огромная, роковая и самая неразрешимая проблема современного российского бизнеса состоит в том, что все созданные ранее и зарождающиеся новые коммерческие фирмы поставлены под контроль Министерства и отягощены непомерными и не имеющими рамок налогами. Быстрыми темпами восстанавливаются импортные квоты, что создаёт возможности для агрессивной конкуренции с иностранными производителями, и, как это было верно официально произнесено одним из членов Совета директоров упомянутого сообщества на областном форуме в 2006 году, «ЗАО компания «Генезис» продвигает на рынок только самые качественные и отвечающие стандартным требованиям по всем параметрам товары, в которых отчаянно нуждаются жители области и без которых ранее в условиях острого демографического кризиса буквально задыхались все лечебные учреждения нашего уральского субъекта».

Но если создать возможность для продажи этого товара по разным ценам (в раз¬ных торговых точках, районах или по-разному позиционировав его для разных слоев по¬купателей], то в соответствии с данной функцией спроса и критическими точками цены выручка составит:

20 х 100 + 12 х (400 — 100) + 8 х (1000 — 400) = 10 400 руб.

(для менеджера среднего звена Компании «Генезис»).

Таким образом, мы получили повышение выручки и можем отметить еще одну особенность рыночных методов ценообразования.

 

Эпилог. «Ключ к успеху».

Таким образом наилучшим решением является комбинация А3Б2В1Г2, что более чем достаточно согласуется с избранной мною тактикой решения проблемы и устраивающим оговариваемую в настоящей контрольной работе фирму при использовании метода решения проблемной ситуации.

Возможность оказаться в аутсайдерах рынка из-за непродуманности в планировании выработанных программ развития в данной контрольной работе была принята в расчёт в качестве тормозящего фактора и несла внушающую угрозу. В подобных обстоятельствах, подобрав нужное решение из всей суммы возможных, открываются просто беспрецедентные по масштабам горизонты в грамотной организации предприятия в рыночной экономике и весьма существенные шансы реализовать себя в ранее совершенно неизвестных делах, и такой расклад несёт потенциальные пути улучшения всей жизни на уровне строго обоснованных формул из управленческой сферы знаний и точных логических построений.

Нужно также приложить к делу весь потенциал и не позволять себе расслабляться, как нельзя лучше – обстоятельно, – готовиться к решающим событиям, не позволять себе деградировать (поскольку именно русские со своим менталитетом (праздность – мать порока) «оказываются неспособными развить успех», не могут довести начатое до конца, всегда считают раньше срока, что дело сделано и, как правило, останавливаются на полпути, это НЕправильно). И суметь привлечь к работе высококлассных специалистов.

Был пройден в заданной в памятках последовательности этап несовпадения большего числа рассматриваемых и подвергшихся сочетанию критериев, который, в свою очередь, предоставляет дополнительные возможности для их планомерной и методичной сравнительной обработки с дальнейшим подбором того варианта решения, который наиболее удовлетворяет стандартным требованиям и даёт адекватную тенденцию к решению всех задач в области осуществления бизнес-плана в реальной действительности. Исходя из этого свежего и глубокого тезиса, в ходе исправления допущенных ошибок и барьеров, крайне необходимым становится для организации модифицировать функциональные схемы и распространять действия на вновь открывающиеся филиалы (конторы или иные представительства), инновационно прогрессировать, а также увеличивать объём продаж товаров и услуг и позиционировать марку в пределах охватываемого рынка в условиях свободной конкурентной борьбы среди всей суммы возможных остальных компаний, что, разумеется, позволяет гибко и оперативно подстраиваться под особенности отрасли и приводит к увеличению доли престижа компании и финансового могущества. А начало всему будет положено путём совершенствования закладываемых в проектируемый бизнес-план основ, касающихся выработки таких положительных качеств организации, при которых фирма соответствует всем стандартам своей специализации как на внутригосударственном, так и на международном уровне. Подобная фаза в жизненном цикле предприятия должна быть достигнута вследствие расширения зон ответственности за выполнение входящих в структуру бизнес-плана разделов и введения в курс дела абсолютно всех сотрудников в целях ознакомления с составом работ и получения предельно высоких итогов и наиболее результативных показателей торговых действий со стороны как отдельно взятого работника Компании, так и всей организации в целом как единой системы. Весь этот механизм максимально слаженных действий должен быть применён с приданием таким мерам тотального характера – во все промежутки времени и на каждом участке рынка, независимо от противодействия всех врагов напряжённого труда и невзирая на отчаянные попытки теряющих свою былую силу конкурентов всячески тормозить процесс «воцарения нового порядка вещей» и вставлять палки в колёса энергично идущим наверх и подключающим интеллект в ударном сочетании с финансовой силой достойным предприятиям цивилизованного мира.

Важно «играть на полную победу» с оставлением за собой Верховного права сильнейшего (хищника, а не тупой пассивной жертвы), уполномоченного самой судьбой.

 

 

Список используемой литературы.

1. Учебник для ВУЗов. Экономика. И.В. Липсиц. Издательство «Омега-Л». Москва 2007 год;

2. Сбор информации на основе опроса руководства фирмы и личного интервью «Face To Face».

3. Курс теории организации. Мамаев Анатолий Викторович. 2-й год обучения по специальности «Менеджмент организации». ФЭУП, ЮУрГУ;

4. Собственные мысли и рекомендации, путём честного сочинительства, последовательно изложенные на листах и занесённые в память персонального компьютера после педантичного отбора и скрупулёзной автоматической обработки;

5. Локальная компьютерная сеть Internet. Техническая поддержка; сайты:ЗАО Компания «Генезис». Адрес: г. Челябинск. Телефон/факс: (3512) 920-256. E-mail: genesis@chel.surnet.ru

6. Организация и планирование производства. Под редакцией А.Н.Ильченко, И.Д.Кузнецовой. Издательский центр «Академия». ACADEMA. Москва 2006 год;

7. Теория организации. В.Н.Парахина, Т.М.Федоренко. «Кнорус». Москва 2007 год;

8. Теория организации. П.В.Шеметов, С.В.Петухова. Издательство «ОМЕГА-Л». Москва 2008 год;

9. Книга директора по сбыту. Практические рекомендации и аудиотренинг. Борис Жалило. Издательство «ПИТЕР». Москва∙Санкт-Петербург 2008 год;

10. Книга коммерческого директора. К.Терехин. Издательство «ПИТЕР». Москва∙Санкт-Петербург 2007 год;

11. Учебное пособие. Маркетинг. М.Н.Григорьев. «Гардарики». Москва 2006 год;

12. Менеджмент малого бизнеса. Под редакцией проф. М.М.Максимцова и В.Я.Горфинкеля. «Вузовский учебник»•«ВЗФЭИ». Москва 2007 год;

13. Менеджмент. В.В. Касьянов. «Феникс». Ростов-на-Дону 2004 год;

14. Инновационный менеджмент. Р.А. Фатхутдинов. «ПИТЕР». Санкт-Петербург 2007 год;

15. Современный экономический словарь. Б.А. Райзберг, Л.Ш. Лозовский, Е.Б. Стародубцева. «ИНФРА-М». Москва 2007 год;

16. Основы менеджмента. В.Д. Сухов, С.В. Сухов, Ю.А. Москвичев. ACADEMA. Издательский центр «Академия». Москва 2006 год;

17. В.М. Попов, С.И. Ляпунов, С.Г. Млодик, А.А. Зверев. Сборник бизнес-планов с рекомендациями и комментариями. «Кнорус». Москва 2004 год.

18. Stiglitz J. E. Globalization and Its Discontents. N. Y.: Penguin Books, 2002. P. 21-22.

19. Экономика. Под ред. А.С. Булатова. «Экономистъ». Москва 2004 год;

20. Внешнеэкономическая деятельность. Под редакцией Б.М. Смитиенко, В.К. Поспелова. Издательство «Мастерство». Москва 2002 год;

21. Международные экономические отношения. Под редакцией доктора экономических наук, профессора Б.М. Смитиенко. «ИНФРА-М». Москва 2007 год;

22. Внешнеэкономическая деятельность. Г.А. Маховикова, Н.Ф. Ефимова, Е.Е. Павлова. Издательство «Вектор». Санкт-Петербург 2006 год;

23. Мировая экономика. Под ред. А.С.Булатова. «Экономистъ». Москва 2005 год;

24. Джеймс Ф. Энджел, Роджер Д. Блэкуэлл, Пол У. Миниард. Поведение потребителей. Директивный срок. «ПИТЕР». Санкт-Петербург 1999 год;

25. Котельников В.Ю. Ten3: Управление инновациями: стратегический подход. Гибкие корпоративные стратегии выживания и лидерства в новой экономике. «Эксмо». Москва 2007 год.

 

Приложение. Довесок.

A. Дедуктивное умозаключение.

А) Выживание и развитие в перспективе предприятия зависит от степени успешности применения на практике бизнес-плана.

Б) Длительная работа в сфере долгосрочного проектирования и разработки оптимального стратегического плана не делают полностью обеспеченным успешное применение на практике бизнес-плана. ______________________________________________________________________________

В) Выживание и развитие в перспективе предприятия не зависит от длительной работы в сфере долгосрочного проектирования и разработки оптимального стратегического плана.

а) p→q

б) r→q¯

______________________________________________________________________________

в) p→r¯

 

Как показывают результаты проведённого подхода формальной логики с использованием таблицы истинности вывод из двух посылок точен по своему значению.

B. Индуктивное умозаключение.

А) Глубина исследовательских работ и значительный объём проведённых испытаний – это показатель продвинутости бизнес-плана.

Б) Строгая детальная проработка до мелочей каждого этапа в процессе составления плана – это показатель продвинутости бизнес-плана.

В) Проверка на правильность и контроль истинности каждой бизнес-операции – это показатель продвинутости бизнес-плана.

Г) Раскрутка нового бизнес—плана фирмы – требует дополнительных финансовых затрат организации.

______________________________________________________________________________

Д) Все показатели продвинутости бизнес-плана требуют дополнительных финансовых затрат организации.

Из сформулированного вывода становится ясно, что без дополнительных программ вливания капитала и интенсивного привлечения новых источников инвестиций невозможна никакая конкурентоспособность.

C. Умозаключение по аналогии.

А) Если в организации активизировать большие по размеру финансовые ресурсы, у неё повысится вероятность, что реализация бизнес-плана завершится удачей.

Б) Внушительный объём финансовых ресурсов – средство достижения конкурентоспособности организации.

______________________________________________________________________________

В) Вероятность, что реализация бизнес-плана завершится удачей, зависит от уровня конкурентоспособности.

В целом построение отличается достаточной обоснованностью и выглядит верно, однако присутствует нестрогая аналогия, которая дала вероятностное умозаключение, а не достоверное.